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集团管控体系建设

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培训受众:

集团管控体系建设

课程收益:

做大做强

课程大纲:

【课程背景】
随着中国企业发展壮大,采取集团式管理的企业越来越多,资源整合和组织控制能力不足的问题逐渐凸现。如何调动集团总部和成员企业的积极性,建立有效的战略协同、风险管理和责权体系,已成为企业集团的高层管理者殚精竭虑思考的主题。
集团管控模式是仁达方略管理咨询公司联合多家商学院、大型企业集团和众多相关专家,历经3年的研究精华,是使集团能力和业绩管理得以顺利、高效实现的动力系统。集团管控模式通过要素的有机融合,实现集团价值创造能力的最大化,仁达方略服务于多家集团企业的咨询实践证明,该模式行之有效。
【课程收益】
如何使集团管理既具有一定的灵活性,又能保证监控的有效性;
下属机构有什么自主权,如何行使;
如何建立分(子)公司有挑战性的业绩目标体系、有效的业绩反馈和沟通系统;
如何选择组织模式和设计组织架构;
如何建立扁平化组织、科学的内部沟通机制、经营决策机制、决策体系与严密的管理控制体系;
如何建立高效的业务流程和管理流程并合理分配资源;
如何保证集团工作经营计划的实施落实,提高执行力;
如何科学评价分(子)公司的经营业绩,充分实现考核与激励;
集权与分权是集团管理所面临的最大问题之一,那么,如何形成集团的责权矩阵。
【课程大纲】
第一篇:集团公司管理实践与集团管控模式认知
第1章:集团企业管理实践
大型国有企业的管理实践
民营集团企业的管理实践
大型企业的组织绩效
案例分享:M集团的管理现状
第2章:集团管控模式认知
组织变革总体解决模型
组织结构变革的实施
集团管控核心问题
第二篇:集团公司战略和模式
第3章:集团战略和组织模式的选择
战略决定结构,结构传承战略
常见的组织管控模式
集团管控模式的评估和选择
案例分享:M集团组织模式的选择
第三篇:集团公司组织设计
第4章:集团的治理结构
集团治理结构的一般理论
集团对派驻董事的管理
集团的约束和激励机制
案例分享:M集团的治理结构
第5章:集团总部功能定位
集团总部如何创造价值
集团总部与各子公司的职能如何确定
集团总部功能
集团管理层次定位
案例分享:M集团的功能定位
第6章:集团的组织机构
组织机构的主要类型
集团组织设计要素分析
集团组织结构分析
组织结构设计的一般规律
集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析
大型集团的组织设计
集团总部部门职能设计
集团总部对下属单位的管控
集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接
案例分享:M集团的组织设计及总部职能结构
第四篇:集团公司责权体系与管理流程
第7章:集团的核心管理流程
核心管理流程概述
核心管理流程的制定方法及示意
案例分享:M集团管理流程的完善
第8章:集团的责权体系
集团责权体系概述
集团责权体系设计
集团责权体系变革步骤
案例分享:M集团责权体系诊断和责权体系文件
第五篇:集团公司业绩管理
第9章:集团的业绩管理体系
业绩管理的目标和原则
典型的业绩管理流程
业绩管理改革的要点
案例分享:M集团的业绩管理办法
业绩评价的方法、流程
业绩评价与计划/预算管理的关系
业绩评价的指标设计(平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法)
关键管理人员的业绩合同与职业经理人考核、激励管理办法

培训师介绍:

 
王吉鹏
著名管理咨询专家,中国权威的企业管理咨询机构――实战派咨询代表人物,长期从事组织行为与组织变革实证研究与咨询实践。
在集团管控咨询领域,多年从事集团管理研究,国内率先提出“集团管控”概念,并将“集团管控”咨询模型应用到集团公司管理实践之中,受到国内企业界和学术界广泛认可。
在企业文化咨询领域,创建了全新的企业文化实证性理论体系和建设方法,其提出的价值观的起飞与落地模型、战略导向型企业文化理论、企业文化诊断评估系统、集团文化生态理论等得到了广泛认同,解决了企业文化建设浮在空中无法落地的弊病。
受聘为清华大学、北京大学、中国人民大学等国内多所知名院校客座教授,兼任《经济观察报》《中国经营报》《第一财经》《环球企业家》等多家媒体常务编委、特约专栏撰稿人,先后发表文章约200万字。主编、主笔的图书有《集团管控》、《企业文化建设》、《绩效管理》、《薪酬管理》、《学习型组织建设实务》等30余本。
领导的金牌咨询团队曾为国家电网、国家开发银行、中国银行、中石油集团、中粮集团、中国五矿集团、中国航油集团、中国长城资产、华电国际、中华通信集团、中国大唐集团公司、中国电子信息产业集团、中国电信、中国铁路、中国北方车辆集团、上海大众、中国机械工业集团公司、蒙牛乳业、大庆油田、大连化工集团、山西晋煤集团、江西铜业集团等数十家国内知名大型集团公司和英博啤酒、英美烟草等多家国际集团提供过专业咨询服务。

本课程名称: 集团管控体系建设

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