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员工任用(三天课)

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培训受众:

经理

课程收益:

员工任用

课程大纲:

员工任用(三天课)

张锡民 教授

(张教授电话,)

引子案例:破解中国企业10大管理难题?
现场提问:你对十大难题的前三位问题怎么看?
结论:

第一章 员工任用的正确理念―战略HRM
一.人力资源及其特点
二.人力资源管理及其目标
三.企业中谁对人力资源管理负责?
案例:胡经理,郑经理及伊总的分歧和辩论
企业中人力资源管理的正确分工
四 与时俱进,深刻理解企业战略人力资源管理
案例研讨:某著名集团可持续成长的战略人力资源管理
1.企业战略人力资源管理的思路
2.企业战略人力资源管理的完整体系
3.企业战略人力资源管理工作框架图
4.企业战略人力资源管理的完整系统图示
五.企业经理人对待人才应有的态度
1.爱才之心案例
2.识才之眼案例
3.求才之渴案例
4.用才之能案例
5.容才之量案例
小组讨论:对领导如何对待人才发表几点感想。
6.信才之道
案例:电讯公司隐瞒真相
案例:美国某公司的起死回生
名人名言:不信任是最大的成本
案例研究:希尔顿的用人之道

第二章 员工任用的前提―工作分析
一.工作分析概述
1.职位分析的概念
2.职位分析的目的和作用
3.工作分析中的术语
二.工作分析的方法
1.访谈法
2.问卷调查法
示例:民警任务调查表3.现场观察法
4.工作日志法
5.各种工作分析方法的优缺点
三.工作分析的程序
1.准备阶段
2.调查阶段
3.分析阶段
4.完成阶段
5.调查和分析阶段应注意的问题
数据来源
常见问题
工作分析因素对比
四.工作分析的结果―职务说明书
1.职位说明书的一般内容
职务说明书示例―发货员职务说明书
2.撰写职位说明书的要求
3.几点建议
练习:利用采访得到的信息,写出您的同伴的工作描述
4.进行工作分析容易出现的问题
咨询案例分析:某公司利用职位说明书进行有效改革

第三章 员工任用的开端―招聘与面试
一.员工招聘
1.招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节
招聘语录
招聘或选才恰恰是最难的
2.招聘需求分析
3.招聘的流程
4.招聘计划与实施
二.有效面试
1.什么是面试?
2.面试的目标
3.面试的分类:结构化面试和非结构化面试
举例:结构化面试指导表
4.面试问题的设计与分析--五个传统的面试问题
附录:面试时的100个关键问题
5.有效面试三步曲――面试之前
1)面试前必须清要求条件
2)用人部门的要求应基于岗位说明书
3)要准备周详的面试计划或面试大纲
举例:面试计划内容
4)您准备好了吗?
6.有效面试三步曲――面试之中
1)建立和谐的气氛
2)切入正题
3)向应聘者推销公司
4)面试中的提问
5)提问问题的形式开放式问题封闭式问题探究事实的问题
三种问题的实例
练习:您来判断下列面试问题的形式
6)提问时应注意的问题
提问游戏:黑板猜字
7)面试中聆听的重要性及技巧
8)面试的适时结束
9)面试时应注意的十三个细节问题
7.有效面试三步曲――面试之后
1)评价每一位应试者
2)衡量优劣
3)作出明智的决定
练习:让我们也来试试
三.进入录用阶段
1.背景调查(渠道、手段、背景调查内容建议)
2.选人的方法
3.录用通知;体检完成;雇佣合同;工资等报偿
示范案例:某公司聘用通知单
4.如何通知拒绝者?

第四章 员工任用的关键―加强有效激励
一.激励机制是企业员工任用的关键内容
案例1:英国的长寿公司俱乐部
案例2:《人力资本》对张锡民的采访
启示:激励机制是企业员工任用生命力的根本保障
二.有效激励理论模型
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论
5.斯金纳的强化理论
6.激励的实用人性内因模型
三.员工激励的特点
1.激励政策具有更大的风险性
2.激励与激怒仅是一线之隔
案例:御驾亲征的缪误
四.员工激励的原则
案例:任经理的激励措施
(一).员工激励的一般原则
1.激励要因人而异
案例:参会画家,企业家每个人都认为不像自己
2.奖惩适度
案例:某国营单位的科研人员跳槽
案例:某民营企业的军训处罚
3.激励的公平性
案例:某寿险公司业务员愤而离职
案例:某民营企业做不大的原因,人情风,留不住人才
案例:某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4.奖励正确的事
案例:新疆油田项目
案例:加班现象
案例:没有绩效考评制度老实人吃亏
案例:某企业为了赶工交货,不顾质量
(二).员工激励的高级原则
1.激励员工从结果均等转移到机会均等,努力创造公平竞争环境
案例:吴士宏的成长道路
2.激励要把握最佳时机
案例:某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3.激励要有足够力度
4.激励要民主、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合,正负激励即奖励与惩罚相结合
案例:小孩抢糖的故事-价值观
6.构造员工分配格局的合理落差
五.员工激励的以人为本的"三位一体"思维方法
1.换位
2.定位
3.到位
六.领导激励部属的注意事项
(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例:石匠砌墙与教堂
案例:三个和尚振兴寺庙的故事
(二).要注意用“行动”去昭示部下
(三).要注意善用“引导而非控制”的方式
案例:某经理内向,谢谢不常说
(四)、要注意对部下进行有效沟通
案例:列宁的布尔什维克党
案例:毛泽东善于和群众沟通
案例:西北歌王王洛宾走遍中国大西北
案例:卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事
七.员工类别与激励
引子:如何激励员工格言
(一).员工气质与激励
案例:四个男人去看戏
案例:红楼梦人物的气质
(二).人才类别与激励
1型人才:高热情、高能力
2型人才:低热情、高能力
3型人才:高热情、低能力
4型人才:低热情、低能力

第五章 员工任用的动态机制―留才与离职管理
一.优秀员工流失的对策
1.员工流失对企业的影响:研究者们怎么说?
过高的主动流失率对组织是不利的
2.员工流失的基本态势
3.员工为什么流失?―研究者们怎么说
4.建立员工保持策略
考察员工流失原因时可以采用的分析方法
员工保持的一般策略
5.中小企业留人的五种方法
6.一般企业留人的七种方法
咨询案例分析:某国内电信运营商人才流失成因分析与对策
小组讨论:
咨询师的答案:关于留住优秀人才的建议
二.落后员工淘汰的方法与技巧
1.企业建立淘汰机制的重要性
1)没有淘汰,就没有激励
案例:麦肯锡咨询公司的末尾淘汰制
2)没有淘汰,就没有竞争和进步
示例:流水不腐,户枢不蠹
案例:松下电器(中国)有限公司实行末位淘汰制
2.淘汰办法:
1)合同期管理办法
2)业绩考核
3)自我爆炸
4)最高任职年龄
3.建立辞退管理程序以避免劳动争议
1)科学制定辞退的标准与类型
2)精细解释员工被辞退的主要原因
3)在劳动法框架内行事
4)合理支付员工的报酬及补偿
4.经理人如何辞退员工
1)解雇决策――坚决果断
2)解雇的实施――有理有据
3)解雇的操作――小心谨慎
4)解雇的后事――妥善处理
5.辞退员工面谈技巧
1)明确辞退面谈的目的
2)熟知辞退面谈的主要内容
3) 做好辞退面谈的准备工作
4) 理智处理辞退面谈的突发事件
5) 努力达到双赢的面谈结果
练习:你是行政部经理,前台小姐要被辞退,请模拟离职前访谈,要求尽可能多应用
所学内容

第六章 员工任用的保障―提高经理人领导力
一.企业经理人员的素质和能力要求
1.现代企业经理的总体素质要求
2.二十一世纪企业领导者的能力要求
二.经理人员如何处理好与下属的关系
1.对待有问题部属的原则―情、理、法三结合
2.责备部属的技巧
3.如何赢得部属的忠心
4.如何处理员工的抱怨
三.提升经理人员的领导能力与领导艺术
1.有助于领导及协调的人品与性格
案例:钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例:《财经时报》记者对张锡民的采访
2.应当克服的痼癖与习惯
案例:一位著名散文家的精彩描述
案例:富兰克林的著名自述
3.中国古典哲学与领导技能
4.企业基层、中层和高层领导艺术塑造的要点
案例讨论:吴士宏从清洁工到中国微软总经理,为什么能扬名于中国?
5.企业经理人员的“穿透力”塑造
1)案例与启示:
案例:“地下总经理”
中国企业的达利克摩斯之剑
中国呼唤高素质的中高层职业经理人
中高层管理者工作现状调查
案例:某国A企业,中国B企业
资料:中国企业的国际竞争力排名
2)什么是管理者的穿透力?
3)强大的穿透力可以达成的目标
4)企业管理者穿透力素质培养的6Q模式6Q简析
5)管理者6Q塑造法
不断学习是6Q提高的源泉
自我修炼是6Q提高的内功
在实践中成长与悟道
管理者6Q模式的实例典范―松下幸之助
结束语:桑塔纳和奔驰

本课程名称: 员工任用(三天课)

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