产品平台与技术管理

公司总体技术办、产品规划部门、产品研发部门、预研/技术研发等部门；
CEO/CTO、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、系统工程师、研发骨干等

通过课程的学习可以系统提升研发管理人员的管理能力，并：
分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区，分享成功经验；
了解产品平台管理的基本概念、管理框架；
了解技术管理的基本概念、管理框架；
理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系；
掌握平台管理、组件设计的技巧和方法；
掌握技术开发的技巧和方法；
学会如何构建研发体系中的平台管理、技术管理职能；
学会如何处理技术、产品之间的冲突和矛盾。
了解为何新产品不能充分利用已有的产品和技术成果，从而缩短研发周期可达30％以上；
了解如何建设本企业产品缺乏核心技术，避免价格战的陷阱；
了解如何树立本企业产品的一致的品牌形象；
了解如何降低新产品开发技术难度，从而使开发新员工更快成长；
了解如何降低零部件更新频率，为新产品做充分测试，提高可靠性不高留出时间；
了解如何提高零部件生产批量，提高工艺设计工作的投入产出比，提升新产品可制造性；
了解研发如何帮助解决备件品种很多，难以做好备件库存的问题；
了解为何模块化设计有利于降低维修成本；
了解如何解决产品平台规划难以被新产品采用的问题；
了解如何如何避免提前消除新产品的技术难题，从而避免拖延开发进度的方法；
了解如何促进产品平台应用的方法；
了解如何促进预研和技术开发成果应用的方法；
了解为何模块化可以促进对外技术合作。
了解为何模块化设计有利于研发组织建设实现专业化。
帮助实现技术开发与产品开发相分离，为成功实施“集成产品开发”奠定技术管理基础。

众所周知，产品研发需要庞大投入，而且风险巨大。TCL是一家优秀的企业，通过自我发展形成了一定的产品研发能力，为了带动企业进入更高的发展阶段，在2006年巨资收购了阿尔卡特的手机业务部门和汤姆逊的电视业务部门，其主要目的之一就是要通过消化吸收建立自己的核心技术能力，可惜却因此而陷入了2年的亏损局面，这足以说明建立核心技术能力之路十分艰难。与此相反，华为、中兴等企业拥有自己的核心技术能力，其企业发展就极为成功，已达到通信装备行业的世界前列。
通过技术平台构筑产品平台，正是提高研发效率、降低研发风险的有力武器。台湾联发科的手机芯片就是一个典型的实例，这些芯片功能完善，性能可靠，在此基础上可以迅速开发各种款式和档次的手机产品。在产品平台和技术平台的基础上，可以快速开发形成产品系列，从而大大缩短研发周期，降低研发成本，提高新产品质量，并可以降低产品制造和维护成本。再结合自主的核心技术，就可以形成差异化的竞争优势，使企业获得领先地位。
产品平台和技术平台使你了解更为有效的产品开发方法，了解现代企业通常会面对的产品和技术之间的辩证关系，了解如何创建自我完善、自我前进的研发体系。
课程首先介绍了产品平台、组件、技术等概念和它们的关系，其后针对中国企业的实际情况和顾问的咨询经验，对平台战略和技术战略的具体实施进行了详细的剖析，着重培养学员对研发体系中平台和技术两个因素的理解和实际操作能力。


【培训特色】

课程内容采用国际上先进的产品平台和技术管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品平台和技术管理体系。
课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过对实际产品平台和技术管理问题的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师具有十二年的产品开发、技术管理、产品战略规划、产品上市及生命周期管理、人力资源管理等实践经验，在业界优秀企业（华为等）工作时的切身实践体会。
讲师是产品管理和研发管理的业务专家，有丰富的产品平台管理、公共组件管理、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。

【课程大纲】

1. 产品平台和技术管理概述（1.5小时）
1.1、导入问题
1.2、产品平台概述
1.3、共用构建模块（CBB）
1.4、产品平台和CBB的重要意义
1.5、技术管理概述
1.6、集成产品开发简介

2. 产品平台战略和规划（4小时）
2.1、产品平台规划流程 （本节含3组演练）
演练：选取一个熟悉的产品系列，讨论制定产品系列差异分析表。
演练：在上次演练基础上，制定产品平台分析表、产品平台路标规划表
演练：在上次演练基础上，选取一个产品平台，制定产品平台关键要素表、平台项目分析表
2.2、产品平台发展战略
2.3、产品平台组合战略
2.4、产品平台绩效与生命周期

3. 组件设计与管理（1.5小时）
3.1、模块化设计方法
3.2、总体设计及CBB提取过程 （本节含1组演练）
演练：从本组在上一章讨论制定的产品平台基础上，进行总体设计，完成制定产品平台模块分析表、CBB接口及协议分析表。
3.3、CBB管理

4. 技术战略和技术规划（4.5小时）
4.1、企业技术战略
4.2、技术路线图概念
4.3、技术规划流程（本节含2组演练）
演练：选取一种熟悉的产品，制定其市场产品分析表，以及粗略的市场和产品路线。
演练：采用“市场产品分析表”演练中的产品，制定其产品技术分析表及技术路线图。

5. 技术开发管理 （1.5小时）
5.1、预研与技术开发概述
5.2、预研与技术开发流程
5.3、技术项目评审
5.4、技术项目度量

6. 平台与技术管理组织架构 （1小时）
6.1、大型企业技术管理组织架构
6.1.1、研发资源部门的相关职责
6.1.2、产品线管理部门的相关职责
6.2、中小型企业技术管理组织架构
6.3、预研部职责
6.4、技术相关横向团队




【培训安排】
地 点：北京/2011年7月29-30日（2天）上午： 09:00―12:00 下午：13:00―17:00

【培训费用】
培训费用：3200 元/人，含资料、中餐和证书

资深顾问，高级讲师
专业背景：14年通信软件开发、产品中试管理及研发管理经验，5年培训及咨询经验。
1992-2004年，在深圳华为技术有限公司工作，历任开发部高级工程师、开发部项目经理、无线业务部总工程师、开发部副总裁、无线产品部总经理、中试部副总裁兼产品数据管理部部长等职务。
期间作为软件项目经理主持完成公司第一台数字程控交换机C&C08A之软件系统开发工作，该软件系统超过100万行代码，作为软件项目经理为软件系统成功开发和稳定发挥了重要作用，为C&C08交换机获得巨大市场成功作出了巨大贡献；作为无线产品总工主持ETS无线接入产品等多个项目和产品获得巨大成功，并获得国家级和广东省技术进步奖。在主管无线产品中试期间发现并推动解决了华为第一个无线产品ETS的多年遗留的大量缺陷和问题，ETS产品由此获得市场成功。
在主管华为产品数据管理部期间，主持了华为大型PDM系统的导入、实施工作，并同IPD体系实现了有效对接，大大提高了全体研发工程师产品数据工作效率，使PDM系统成为华为产品研发的主要支撑性IT系统。在此期间还通过业务创新极大地提高了公司BOM准确率，并长期保持在99.5%以上，为公司避免了大量呆死料损失。获得多家国际著名咨询公司及PDM专家顾问的高度肯定。
本人是书籍《PDM原理、方法与实践》的作者。书籍内容来自于作者长期的研发和产品数据工作实践经验，诸多内容填补国内空白。
咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程、项目管理体系、中试管理体系、产品数据管理体系的建设咨询项目。主持宇龙通信IPD流程、中试体系、产品数据管理体系设计和建设。主持深圳吉阳自动化产品数据管理体系创立与建设。主持上海某家电企业的研发管理体系建设
培训背景：在深圳、北京、上海等地举办数十次产品中试和产品数据管理公开课，学员来自艾默生、思源电气、大唐移动、深圳创维、深圳迈瑞、上汽通用、美的、深圳TCL、东风汽车、北汽福田、清华同方等过百家家企业，并为瑞斯康达、宇龙通信、同州电子等公司提供了产品中试管理、产品数据管理、产品研发管理、产品平台、预研管理等内训。