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华为项目管理工具与模板运用

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  • 开课时间:2012年05月19日 17:00 周六 查找最新
  • 结束时间:2012年05月20日 17:00
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: 黄飞宏
  • 课程编号:124069
  • 课程分类:项目管理
  •  
  • 收藏 人气:722
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培训受众:

企事业单位执行层,包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。

课程收益:

1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6、分享研发绩效管理方面的业界最佳做法

课程大纲:

培训方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

课程背景curriculum background
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:
1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4、矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重);
5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断;
6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”;
7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;

课程内容curriculum introduction
一、 研发项目管理的基本知识及案例分析
1. 项目管理的起源
2. 项目和项目管理的定义
3. 书籍推荐:《PMBOK 2008》、《培思的力量》
4. 术语解释:平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理
5. 项目管理的9大知识领域
6. 项目管理的5大过程组
7. 项目管理在电子行业实施的现状研究
8. 研发项目管理过程应注意的3大分离:
a. 技术开发与产品开发相分离
b. 产品线与资源线相分离
c. 商业决策和技术评审相分离
9. 研讨:我们公司产品成功的标准是什么?在项目的源头如何控制?
10. 案例分析:《我的项目为什么会失败》

二、 项目管理中的组织与团队
1. 产品开发组织存在的典型问题
2. 典型的项目组织模式:职能型、项目型、矩阵式
3. 成功的产品开发团队具备的典型特征
4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
5. 项目经理和部门经理的关系如何协调?
6. 项目经理的任职要求
7. 如何培养项目经理?-资源池
8. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
9. 矩阵式组织结构实现起来的四大前提条件
10. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
11. 实例讲解:某公司跨部门的产品开发团队的组织运作
12. 演练与问题讨论:贵公司的跨部门团队角色有哪些?

三、 项目管理在产品开发过程中的应用之:结构化的产品开发流程
1. 产品开发流程优化的方法论(Design Flow)
2. 开发流程需要结构化的征兆
3. 开发流程优化的“七步成诗”
4. 产品开发流程如何结构化:分层分级
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c) 结构化容易陷入两个极端
d) 结构化如何与企业实际情况相融合
6. 咨询案例分享:如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为
7. 咨询案例分享:基于业务的研发项目管理的构造过程
8. 工具演练:用黄纸贴和Workshop方式完成某研发阶段或子流程

四、 项目管理在产品开发过程中的应用之:研发质量管理
1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)
2. 产品开发中业务决策的意义
3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4. 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
5. 业务决策团队的角色构成与职责定义
6. 产品开发中决策评审点的设置
7. 各业务决策点的评审要素
8. 产品开发中业务决策支撑
9. 业务计划实例讲解
10. 项目任务书实例讲解
11. 项目管理办公室(PMO)
12. 如何建立高效的业务决策机制
13. 实例讲解:某公司产品业务决策的实际操作
14. 产品开发过程中的技术评审有哪些?
15. 如何建立技术评审的Check List,从而使得经验固化
16. 实例讲解:某公司技术评审的实际操作

五、 项目管理在产品开发过程中的应用之:立项管理
1. 研讨:目前立项时遇到的问题、我们公司的立项模板是否需要改进?
2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?……
3. 需求收集表中应注意事项
4. 项目管理工具之:KANO模型、雷达图
5. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
6. 项目立项时应关注“四项基本原则”
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱?
d) 风险管理:定性描述

六、 项目管理在产品开发过程中的应用之:时间管理
1. 研发项目的计划模板如何制定?
2. 咨询项目演示:计划模板同流程的关系
3. 项目计划控制中常见问题和解决办法
4. 项目的分层实施与分层监控
5. 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
6. 项目控制手段:项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
7. 项目控制手段:项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
8. 项目控制手段:计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
9. 项目控制手段:状态转移
10. 项目控制手段:业务决策评审
11. 项目控制手段:状态转移
12. 项目控制手段:业务决策评审
13. 产品规划要合理、且有节奏感
14. 项目多时,高层领导从事该做的事情
15. 质量管理:业务评审、技术评审
16. 计划监控:演示PERT图等,找关键路径
17. 计划模板
18. 情景化的知识管理
19. 项目资源使用曲线
20. 人员梯队化
21. 时间的阶段分布
22. 咨询项目演示:《某家电企业的研发项目管理手册》

七、 项目管理在产品开发过程中的应用之:成本管理
1. 产品生命周期成本的构成要素
2. 生命周期成本的冰山模型
3. 面向目标成本设计的原则(DTC)
4. 质量成本
a) 失败成本
b) 鉴定成本
c) 预防成本
5. 设计成本的管理方法:目标成本法
6. 降低设计成本的方法总结
a) 设计优化
b) 物料选型
c) DFx
7. 总结

八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化
1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式 (小改进、优化、变革)
2. 案例分析:某公司研发项目管理变革失败的案例研讨
3. 变革失败的八大原因分析
4. 成功实施变革的关键要素
5. 企业如何实施变革管理
6. 如何处理变革管理中人的问题
7. 成功实施管理变革的案例分享

培训师介绍:

 
黄飞宏,北京大学EDP高端培训部特聘讲师,中国人民大学培训学院特聘讲师,商学院联盟特聘讲师,中关村管委会培训中心高级讲师,多家公司咨询顾问,企业教练。
黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务,长期从事项目管理、研发管理、产品管理和企业运营,积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格,对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究,对波音项目管理体系,IBM管理体系,华为研发管理和人力资源管理体系,微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究,结合中国企业所处的发展阶段,整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系,讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场,并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式,是国内最早一批研究产品管理体系的人士。
擅长课程:
《项目管理体验式培训》
《华为项目管理实战集训》
《华为项目管理工具与模板》
《华为人力资源管理最佳实践》
《产品管理与产品战略规划》
《IPD集成产品开发管理》
《Project2007实战演练》
授课风格:4:3:2:1法则
4:40%时间进行理论和方法讲解
3:30%时间进行案例研讨和练习
2:20%时间进行研讨
1:10%时间进行总结

本课程名称: 华为项目管理工具与模板运用

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