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成功的研发项目管理

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  • 开课时间:2012年11月20日 09:00 周二 查找最新
  • 结束时间:2012年11月21日 17:00 周三
  • 课程时长:13小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: 刘铭
  • 课程编号:206583
  • 课程分类:项目管理
  •  
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培训受众:

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

课程收益:

建立规范项目管理的模式:产品开发团队组织模式、项目管理启动-计划-实施-控制-收尾的规范过程。
掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
通过系统的学习项目管理,培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动,运用恰当的计划估计方法,来提高项目计划的合理性,制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命,也不会让项目总也无法收尾。
通过学习实施规范的项目管理过程,进行有效的风险管理,减少产品开发过程中的变更(需求变更、设计变更、工程变更)的概率,降低返工次数。
通过学习项目及项目管理的本质,提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧,以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
具体学习领域:
了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;
掌握项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;
掌握项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;
掌握有效的项目估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);
掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;了解项目开发过程中常见风险。

课程大纲:

【课程背景】
在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
在产品/项目开发过程中,时间紧、压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者,无论您的头衔或称谓如何,这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够?是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标?本课程将给出答案(不少于10种方式)。
企业想建立研发项目团队,任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通,成为了项目经理的困惑,同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养项目经理?
公司也通过了CMMI L3/ISO9000/TS16949的认证,也建立了自己的管理体系,但是这些体系在研发管理的过程中,让管理者觉得研发过程还是不可控,是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明,更可量化或者更有“底气”,而避免一谈到项目,大家都只说“差不多了”这些废话。
开发流程也建了不少,但是在具体执行过程中,却完全走样,文档化的流程被抛诸脑后。
大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变,但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢?
项目计划没有用,与实际情况相比,几乎完全不同,所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢?
我们也做计划,也想按计划执行,但是计划本身就不合理,所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗?
我们公司已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办?
……

课堂教学场景:
研发总监:张总
项目经理:小王
项目:A产品开发,即A项目

一、开场(1H)
建立培训学习小组,开启融冰之旅
识别学员演练项目,以便后续学以致用
了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性
对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容
识别研发项目管理过程中的管理难题
• 为什么研发项目总是延迟
• 为什么需求总是在变化
• 为什么计划不如变化快
• 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
• 目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
• 各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
• 为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
• 了解学员关于本课程的关注点

二、理解研发项目管理的平衡思想(1H)
通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区
体会项目管理的平衡管理理念
什么是项目,研发项目基本特征
场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?
什么叫项目管理
项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
三个三角形,9个纬度
• 项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
• 质量、时间、成本、范围之间的平衡。
• 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
场景2:经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?
• 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
• 针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?
场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础(1.5Hs)
理解产品开发流程与项目管理之关系
通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
了解产品开发流程主要阶段,为项目计划与控制奠定基础
为什么把产品开发流程结构化
产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
产品开发的阶段划分、举例
产品开发流程的文件体系
产品开发流程结构化的几个常见问题
产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
场景4:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?
产品开发流程与项目管理的关系
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
场景5:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?
案例研讨:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。

四、系统化的项目管理全过程(6Hs)
掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
项目过程与产品开发流程之间的关系
启动过程
• 什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
• 什么才是合理的目标——有挑战性的目标
• 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
• 举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
• 选择合适的产品开发流程——生命周期模型
• 建立项目团队,明确项目成员职责
• 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
• 项目开工会
• 场景6:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?
计划过程
• 为什么要制定计划
• 计划制定的原则
• 项目计划 vs. 项目进度计划
• 进度计划制定的过程
◇ 第一步:活动定义(WBS)
◇ 第二步:活动排序(PERT)
◇ 第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
◇ 第四步:制定进度计划
◇ 第五步:进度计划控制
• 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
• 场景7:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。
• 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
◇ 目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
• 任务时间的估计和计算
• 对高度不确定性任务时间的估算
• PERT、关键路径和GANNT
• 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
• 场景8:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?
• 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
◇ 举例:MS Project进度计划
◇ 举例:某金融安全产品的完整项目计划
控制过程
• 场景9:张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?
• 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
• 计划的分层实施与分层控制
• 控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
• 如何表示项目状态——项目参数
• 控制理论:控制图
• 控制手段介绍
• 里程碑管理
◇ 案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?
◇ 里程碑的特点
◇ 如何设置里程碑
◇ 如何应用里程碑进行压力与动力管理
• 项目报告
◇ 周/双周报
◇ 月度报告
◇ 阶段报告
◇ 里程碑报告
◇ QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
• 度量数据:定量项目控制
• 变更控制:偏差申请、变更跟踪
• 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
• 项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
• 决策评审与例外管理
• 挣值管理
• 问题分析工具
收尾过程
• 项目正常关闭
• 项目非正常关闭
• 举例:经验教训总结
• 案例分析——项目总结报告

五、研发项目的成功是团队运作的必然结果(1H)
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
如何组建产品开发团队
IPD之PDT团队介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题

六、研发估计方法提升项目计划合理性(2Hs)
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
估计的意义:为什么要进行估计?
有效估计的基础:如何才能进行有效的估计?
估计对象:对什么进行估计?
估计对象之间的关系
估计的方法
估计时点:何时进行估计?
宽带德尔菲方法的估计过程
三点估计法的估计过程
选择不同估计方法的依据
学员演练——根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计
案例分析——两个命运截然不同的项目经理

七、研发项目风险管理(1H)
建立对研发风险的正确认识
了解风险管理的实践过程
通过大量案例,掌握风险应对方法
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
案例分析:中石化某加油计费项目风险分析
案例分析:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险
案例分析:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?

八、项目经理意识(0.5H)
深刻理解项目经理的价值
体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长作出贡献
项目经理是什么
项目经理的计划意识
项目经理的团队意识
项目经理的流程意识
项目经理的资源意识
项目经理的职业素养
项目经理的市场意识
项目经理的知识产权意识

培训师介绍:

 
刘 铭 产品管理与研发管理实战专家(IPD-CMMI)
资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师
清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
美国项目管理协会认证专家PMP
16年产品开发、产品管理经验
6年研发管理咨询与培训经验
IBM(ISC、ISD)工作经验,与华为深度合作项目
讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验,先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位,主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发,具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
主讲课程
研发管理体系类:集成产品开发(IPD)体系、CMMI框架/实践与操作
研发管理流程类:市场管理与产品规划、集成产品开发(IPD)流程、产品需求管理
项目管理类:研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理
软件类:软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践
软技能类:从技术走向管理、研发团队及沟通

本课程名称: 成功的研发项目管理

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