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研发多项目管理

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培训受众:

研发副总、技术总监、研发总监、跨部门负责人、研发骨干、项目管理部成员、QA或流程优化人员、产品经理、项目经理及后备培养对象等

课程收益:

获得理念提升:
项目管理平衡理念:项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡
系统化的项目管理意识:目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识
澄清概念,给力实践
掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
计划制定的五步曲
控制的十大手段
有效技术评审诀窍
研发项目常见风险及应对措施
提高项目计划合理性的方法
支撑组织
产品开发团队构成、职责分工、运作方式
研发项目经理角色与职责、基本素质模型
产品开发中,项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系
课程重点内容
理解研发项目管理的平衡思想
基于研发项目启动、计划、控制与收尾
研发项目评审
研发项目估计
研发项目风险管理
课程成果
培训教材印刷版
项目管理模版:项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转 产平衡要素、业务计划书、需求规格说明书等
课间使用的案例分析成果

课程大纲:

6. 详细课程大纲
课堂教学场景:
研发总监:张总
项目经理:小王
项目:A产品开发,即A项目
6.1 开启“破冰”之旅,深度理解管理,实现角色转换(1H)
建立培训学习小组,开启融冰之旅
识别学员演练项目,以便后续学以致用
了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性
对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容
往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换?
识别研发项目管理过程中的管理难题
为什么研发项目总是延迟
为什么需求总是在变化
为什么计划不如变化快
为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
了解学员关于本课程的关注点
6.2 理解研发项目管理的平衡思想(1H)
通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区
体会项目管理的平衡管理理念
什么是项目,研发项目基本特征
场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?
什么叫项目管理
项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
三个三角形,9个纬度
项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
质量、时间、成本、范围之间的平衡。
人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
场景2:经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?
讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?
场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
6.3 结构化的开发流程是项目管理成功的基础(1.5Hs)
理解产品开发流程与项目管理之关系
通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
了解产品开发流程主要阶段,为项目计划与控制奠定基础
为什么把产品开发流程结构化
产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
产品开发的阶段划分、举例
产品开发流程的文件体系
产品开发流程结构化的几个常见问题
产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
场景4:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?
产品开发流程与项目管理的关系
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
学员演练:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。
6.4 系统化的项目管理全过程(5.5Hs)
掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
项目过程与产品开发流程之间的关系
启动过程
什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
什么才是合理的目标——有挑战性的目标
案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
选择合适的产品开发流程——生命周期模型
建立项目团队,明确项目成员职责
项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
项目开工会
场景5:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?
计划过程
为什么要制定计划
计划制定的原则
项目计划 vs. 项目进度计划
进度计划制定的过程
第一步:活动定义(WBS)
第二步:活动排序(PERT)
第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
第四步:制定进度计划
第五步:进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
场景6:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算
对高度不确定性任务时间的估算
PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
场景7:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?
项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例:MS Project进度计划
举例:某金融安全产品的完整项目计划
控制过程
场景8:张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?
为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
如何表示项目状态——项目参数
控制理论:控制图
控制手段介绍
里程碑管理
案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?
里程碑的特点
如何设置里程碑
如何应用里程碑进行压力与动力管理
项目报告
周/双周报
月度报告
阶段报告
里程碑报告
QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
度量数据:定量项目控制
变更控制:偏差申请、变更跟踪
项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
决策评审与例外管理
挣值管理
问题分析工具
收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
举例:经验教训总结
学员演练:项目总结报告
6.5 研发项目的成功是团队运作的必然结果(1H)
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
如何组建产品开发团队
IPD之PDT团队介绍
项目经理的角色和职责
项目核心组成员的角色和职责
项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责
引导者的角色和职责
研发项目经理应具备的技能
研发项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何培养所需要的能力
学员演练:伊莱克斯的案例,IBM的案例
学员演练:如何解决企业面临的沟通不畅问题
6.6 研发项目风险管理(1H)
建立对研发风险的正确认识
了解风险管理的实践过程
通过大量案例,掌握风险应对方法
风险管理的意义与过程
风险类型
风险性质
风险优先级
风险管理的步骤
风险识别
风险分析
风险相应措施
风险监控
风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验
学员演练:中石化某加油计费项目风险分析
学员演练:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险
学员演练:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?
6.7 项目组合与多项目管理(2H)
何谓组合项目
何谓多项目管理、项目群
组合管理、多项目管理、单项目管理的区别与联系
组合项目、多项目管理所面临的问题
组合项目、多项目面临的独特挑战
多项目管理所需技能
多项目管理与文化障碍
项目选择方法及模型
项目组合的选择
多项目管理与组织战略
常见项目组合类型
建立多项目优先级评估准则
及项目优先级监控
项目干系人概念及其对多项目管理的意义
组合项目、多项目沟通管理
多项目管理与组织结构
产品经理在项目组合中的职责与工作方式
公司高管层在多项目管理中的职责与工作方式
职能部门经理在多项目管理中的职责与工作方式
项目组合管理者的关键工作:制定与持续优化业务计划书
多项目的项目经理的关键工作:管道管理、集成项目计划
多项目的项目经理日常工作事务管理五个技巧
项目管理办公室在多项目管理中的职责与工作方式

培训师介绍:

 
1.1 刘铭:产品创新与研发管理实战专家(IPD-CMMI)
资深咨询顾问、研发管理专业讲师、研发管理实战派讲师
清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
国内最早一批(2001年)美国项目管理协会认证专家PMP
IBM(ISC、ISD)工作经验,与华为深度合作项目
17年产品开发、产品管理经验
7年研发管理咨询与培训经验
1.2 讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验,先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位,主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发,具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
7年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。

本课程名称: 研发多项目管理

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