中试管理

公司研发副总、研发总监、总工/技术总监（CTO）、研发项目经理/产品经理、研发骨干；制造部门工程与技术主管。

认识新产品中试工作的地位和作用，并结合大量案例，以认识研发、供应链、销售、售后服务与产品中试的密切联系，从而帮助制定和实施企业产品中试规划。
全面掌握中试各业务领域的职责并了解其相关技术：包括产品测试、工艺设计、物料技术认证、生产装备开发、产品数据、试制验证方法。
了解工程设计及其与产品开发的结合方法：可测试性设计DFT、可制造性设计DFM、可服务性设计DFS等。
了解中试组织结构、流程、KPI、人员基本素质要求，为规划企业自己的中试部门提供帮助。

课程收益
1. 了解如何通过产品化使新产品稳定周期缩短30％以上！
2. 了解提高新产品可靠性并加快测试过程的各种测试方法，提高产品可靠性，减少市场返修；
3. 有效开展可测试性、可制造性和可维护性设计，减少到研发后期的设计更改；
4. 开发过程中开展产品工艺设计，提高生产质量，生产缩短交货期，降低生产成本；
5. 有效管理物料，避免物料品种不必要增长，从而降低采购成本并提高来料质量；
6. 建立产品文档体系，不再依赖少数研发个人“英雄”，避免人员流失对企业研发的过大影响；
7. 提高产品数据准确率，大大减少呆死料、废品；
8. 优化产品批量试制流程，减少批量试制与量产之间的资源冲突；
9. 掌握产品化工作融入集成产品开发流程的方法；
课程编号：RDM－007 课时：14小时（2天）
加速实现开发成果商品化
——中试体系规划与建设
主办单位:汉捷研发管理咨询有限公司
　　举办时间：2014年6月27-28日（北京）
课程背景
产品在批量生产和销售之后出现质量问题，对于企业和该产品的开发团队来说都无异于一场噩梦。2010年6月iPhone 4上市后，该手机被发现有语音信号问题，这就是iPhone4著名的“天线门”问题。随后17位美国消费者针对该问题在美国发起集体诉讼。据媒体报道，该集体诉讼于2012年2月达成和解。根据和解协议，苹果需要向每一名购买iPhone4的美国用户赔偿15美元，或者是一个保护套。初步估计最多约有2500万用户符合本次的赔偿资格。我的天！这笔损失金额达3.75亿美元，在美国也该足够支付数百人的研发团队一年费用了，在中国就该足够支付数千人的研发团队一年费用了。
近年来，发生了很多重大的产品质量问题，包括丰田、本田等著名汽车企业从世界各地召回数十万辆小轿车，温州动车追尾事故，地铁电动扶梯逆行伤人事故，奥的斯电梯急速坠落伤人事故，美国隐形战机F22供氧系统事故，等等，不胜枚举。
事实上，在企业研发工作中，或多或少都会遇到产品质量问题。在讲师早年参与的企业研发工作中，对产品质量问题深有体会。1992年，作者参加了H公司的大型数字通信设备开发项目，到1994年上半年投入批量生产并大批量销售。在这个时期，由于H公司研发工作尚处于发展初期，与当时的其它国产通信设备一样，产品质量问题严重，生产、安装的问题也很多。在整个90年代，H公司研发部门经常要扮演“救火队”的角色，飞赴全国各地甚至海外市场，解决从功能性能，到设备短路起火等各种质量问题。
鉴于新产品质量问题，以及这些问题给企业造成的严重负面影响，毫无疑问，在新产品开发工作结束之前，在新产品投入批量生产和销售之前，必须尽可能消除新产品的各种质量问题。
如何在新产品开发过程中尽可能消除各种质量问题？为此，需要略微深入一点，分析一下在产品投入生产之后常见的质量问题。在这些质量问题中，首先可以找到设计质量问题，苹果iPhone4的“天线门”就应该是一个设计质量问题。其次可以看到原材料和零部件质量问题，在2010年发生的丰田“油门踏板门”召回事件中，应该就是一个零部件质量问题。另外还可以发现生产工艺问题，以及安装和维护工艺问题。在产品质量问题之外，甚至还有发货差错、交货延期、售后服务等各种问题。
所以，产品质量不仅与产品设计质量有关，还与产品原材料和零部件、生产工艺等制造质量有关，以及与安装和维护工艺等服务质量相关。解决每个问题都有很大难度，而且这些问题互相联系，纠缠不清。千头万绪，如何解决？
有没有一种综合性的解决方案，能够全面系统地解决这些产品技术和工艺问题？有。答案是：建设新产品产品化体系，即产品中试体系。产品中试的主要工作目标，就是要在新产品开发过程中，做好与产品质量相关的技术和工艺设计工作，以保证产品的设计、制造、使用和维护等各层面质量。另一方面，质量应该在合理的效率和成本条件下达成，因此，中试所开展的技术和工艺工作，也涉及改善产品制造和售后服务等工作的效率和成本。
如果企业存在下述现象，就说明需要加强产品中试工作了：
 新产品转产后最终稳定花费的时间很长，甚至导致产品被“召回”，导致企业重大经济损失和负面市场影响；
 很难招聘到符合企业要求的研发人员，甚至感觉硕士、博士还不行；
 公司大了、人多了，研发的产品反而不如从前了；
 现场维护占用很多人力、耗费太多成本；
 需要研发工程师到用户现场更改新产品设计，四处“救火”，甚至卖出一台产品就要搭上一名研发工程师在现场“保驾”；
 产品可靠性差，市场返修多；
 开发、测试常常为测试发现的缺陷是否需要解决、该何时解决而争吵；
 到研发后期设计更改很多，产品开发后期常常为很多技术问题是否要更改而陷入两难境地；
 产品外观工艺性差；
 生产过程中人工操作太多，产品质量难以保证；
 生产过程中产品调测凭经验，花费很长时间；
 不知道产品应该老化多长时间；
 物料品种很多，而且总是在快速增加；
 总是因来料质量不稳定而影响生产；
 严重依赖少数研发个人“英雄”；
 研发新员工上手慢；
 重复开发类似部件，难以继承已有技术成果。
 呆死料、废品多，浪费大；
 发货给客户的产品常有差错；
 开发工程师常常要为顾客特殊需求进行产品配置，耽误开发工作；
 售后服务部门长期不能接手新产品售后工作，研发工程师经常被叫到用户现场解决非设计类问题；
 产品品质差异大；
 产品批量试制进展缓慢，为什么批量试制与量产常发生资源冲突？
 产品生产交货期长，而且很难压缩；
培训特色
 课程内容来自于讲师长期的研发和中试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。
 系统化的课程内容：全面分析中试工作目标、业务体系、组织结构、流程。
 课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。
 实用的中试技术方法，有助于企业用于具体工作。
 讲师在业界优秀企业（华为）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分析讨论各种产品中试问题，又能从研发全局出发把握中试与研发其它部门之间的业务联系。
参加对象
企业董事长、CEO、总裁、副总裁：
 了解如何通过中试使新产品稳定周期缩短30％以上！
 掌握如何指导建立符合本企业特点的产品中试体系。
研发总监/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理：
 掌握提高产品可测试性、可制造性、可服务性的工程设计方法，减少产品开发后期的设计更改；
 了解如何在转产前稳定产品质量，并做好批量生产等相关准备工作。
企业产品中试、产品测试、产品质量、产品工程部门主管、骨干：
 掌握如何开展产品可靠性测试、工艺设计、新物料技术认证与检验工艺设计、生产测试装备开发、产品数据管理、批量质量稳定性验证方法；
 掌握如何配合产品开发做好产品可测试性、可制造性、可服务性设计；
 掌握如何使中试工作融入产品开发流程。
试制部、工艺部、新产品导入部、制造工程部、安装工程部等部门主管：
 明确如何配合产品中试在新产品转产前做好批量生产、销售和售后服务相关准备工作。


课程大纲
1. 中试概述（2小时）
本章学习目标：以业界成功案例，结合逻辑分析，归纳、演绎中试工作目标和中试的六个子业务领域。
1.1、研发成果产品化不足导致的问题
1.2、案例-W公司中试发展历程
1.3、中试工作目标
1.4、中试业务体系
1.5、集成产品开发简介
2. 中试业务分析（一）（3.5小时）
本章学习目标：分别介绍测试、工艺设计和装备开发等三个中试子业务的职责范围、工作内容和常用基本技术方法。
2.1、产品测试与可靠性
2.1.1、职责范围
2.1.2、渐增Build测试方法
2.1.3、测试工作若干要点
2.1.4、可靠性试验
2.2、工艺设计
进行关于产品测试、产品工艺设计工作的作业和讨论。
2.3、装备开发
2.3.1、职责范围
2.3.2、生产测试方法
2.3.3、老化筛选方法
3. 中试业务分析（二）（3小时）
本章学习目标：分别介绍物料品质、产品数据管理和批量试制验证等三个中试子业务的职责范围、工作内容和基本技术与管理方法。
3.1、物料品质
进行关于装备开发、物料品质工作的作业和讨论。
3.2、产品数据
3.3、试制验证
进行关于产品数据管理、产品试制工作的作业和讨论。
4. 中试与工程设计（2小时）
本章学习目标：介绍工程设计的概念、内容、方法，说明工程设计与中试和研发的关系。
4.1、工程设计概念
4.2、可测试性设计需求
4.3、可制造性设计需求
4.4、可服务性设计需求
进行关于产品可测试性设计、可制造性设计、可服务性设计工作的作业和讨论。
5. 中试组织与流程（1.5小时）
本章学习目标：讨论在不同规模的企业可采用的中试组织结构，以及如何与企业研发、制造相结合，并讨论考核中试工作的常用KPI、中试人员专业素质要求等。在此基础上介绍中试的六个子业务流程，以及中试部层面的职责描述。
5.1、中试组织结构示意图
5.2、中试各业务部门管理特点
5.3、中试常用KPI
5.4、中试人员专业素质基本要求
5.5、并行化中试业务流程
5.6、中试部职责总体描述
6. 中试体系建设规划（1小时）
本章学习目标：介绍讲师对于处于不同发展阶段的企业的中试体系建设思路和策略。
6.1、中试体系建设策略
6.2、产品中试体系内训辅导服务产品介绍

讲师资历
李仪 研发管理资深顾问，资深讲师
专业背景：亲身经历了著名企业研发系统从数十人发展到数万人的发展历程！
从1990年起在一家研究所从事两年软件开发工作，并荣立三等功一次，积累了初步的开发工作经验。从1992年到2004年，一直在深圳华为公司研发系统工作，亲身经历了华为研发系统从数十人发展到数万人的发展历程。期间承担的工作包括程序员、软件总体设计、产品总体设计、产品中试、产品数据管理等，在产品开发、研发管理、产品中试等方面为公司成功完成了一批开创性工作，获得公司三次颁发金牌奖。担任过的职务包括项目经理、部门总工、部门总监，1995~1996年曾担任开发部副总裁，分管无线产品开发部。因独特的研发工作经历而形成了对产品研发工作的深刻认识，在长期的研发实践中积累了丰富的研发工作经验。
1992.4~1994.10，在开发部担任软件项目经理，主持开展公司第一台数字程控交换机C&C08A（2000门）之软件系统开发工作，本人主持软件系统总体方案设计，并组织软件项目组完成设计、开发、联调、测试全过程，为软件系统成功开发和成熟稳定发挥了重要作用，也为本人积累了总体设计、平台规划、项目管理、研发管理的实战经验。
1994.10~1996.07，担任开发部副总裁，主管无线产品部，主持公司早期的无线产品研发工作，为公司无线和移动通信产品开发锻炼了一支研发队伍，并开发了若干无线产品。这段时间的工作也为本人积累了高层次的研发管理、产品规划等工作经验。
1996.08~1998.10，担任中试部无线产品中心总经理，主持公司无线产品中试和生产工作。由于华为早期的无线产品技术能力和批量制造能力都很薄弱，本人调任中试部无线产品中心总经理，在提升首款无线产品ETS质量稳定性的工作中发挥了关键作用，并将ETS终端生产能力从1997年5月前低于100台/每月提高到1997年10月以后1500台/月。ETS产品也成为华为公司第一个成功的无线产品，并为公司初步建立了无线产品的大批量生产能力。本人所建立的无线产品中试体系，为此后华为公司开发GSM、CDMA等移动通信产品打下了进行产品中试和产品批量制造工作的良好基础，也使得本人形成了对产品中试工作的全面、深刻认识。
1998.11~2004.2，担任中试部产品数据管理中心总监、研发质量部产品数据管理部部长，负责管理全公司的研发产品数据，期间本人打造了一个支撑数万研发工程师的、国内领先的产品数据管理部门，大大提高了华为研发管理的IT化水平。
获奖情况：曾获某研究所三等功一次、华为颁发个人和集体金牌奖三次，广东省1997年度和深圳市1994年度科技进步奖壹等奖各一次。
讲师作品：《企业研发能力持续成长路线图》，电子工业出版社，2013.4。
咨询背景：作为项目核心成员负责多家高科技企业研发流程、项目管理体系、中试管理体系、产品数据管理体系的建设咨询项目。主持或参加许继电气、牧羊机械、老板电器、宇龙通信等企业的IPD流程、中试体系、产品平台与技术规划、产品数据管理体系设计和建设。
中试咨询案例一：深圳宇龙通信是手机行业著名企业，但在2006年以前未建立中试部门，新产品稳定性存在问题，转产后仍存在很多问题。由本讲师担任咨询顾问，中试中心06年在公司的规划中从无到有，由成立之初的十几人到1年后的八十七人,完成了中试组织架构的搭建及核心团队的建立。宇龙公司从此具备了新产品中试能力，有力支撑了研发能力的进一步提升。
中试咨询案例二：XJ电源公司是电力设备行业老国企，技术实力雄厚，但产品测试能力、可制造性、可服务性薄弱，一直缺乏中试能力，也没有中试部门，产品的设计和制造质量存在问题。由本讲师担任咨询顾问，于2010年初启动中试体系建设专项咨询工作，到当年6月全部完成中试组织和流程方案设计，以及核心人员的初步培训工作，并展开中试工作试点，到当年11月份完成试点工作，中试部门正式成立并顺利开展工作，开始在XJ电源公司研发工作中发挥重要作用，新产品的设计和制造质量显著改善。做为中试体系建设咨询顾问，本人获得了客户高度评价。
培训背景：2004~至今，从事研发管理培训和咨询工作，已成功举办百场以上培训课程（公开课&内训），学员数量达数千人。部分典型客户：艾默生、南车时代、福建联迪、许继电气、牧羊机械、老板电器、中科泛华、北京和利时、思源电气、深圳创维、深圳迈瑞、上汽通用、美的、深圳TCL、东风汽车、北汽福田、清华同方、积成电子、光迅科技、佳讯飞鸿、奥豪斯仪器、中电36所、天正电气、中控技术、金龙联合汽车、联力自动化、中国龙工、GQY视讯股份等数百家企业，并为许继电气、老板电器、瑞斯康达、中科泛华、北京和利时集团、西子优迈等进行研发管理咨询或辅导。