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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

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  • 开课时间:2013年03月21日 09:00 周四 查找最新
  • 结束时间:2013年03月23日 17:00 周六
  • 课程时长:18小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:214749
  • 课程分类:人力资源
  •  
  • 收藏 人气:110
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培训受众:

学员对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

培训颁发证书:

"认证费用:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)
"
"备注:1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;

课程大纲:

"
课程背景:
现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
课程目标:
"了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
"
培训内容:
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 十三、绩效沟通
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 1、计划阶段的绩效沟通
  以感觉为基础判断还是以事实为基础判断? 2、辅导阶段
  短期考核还是长期考核? 3、考核阶段的绩效沟通
  短期利益还是长期利益? 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;
  关键业绩还是非关键业绩?
  绩效管理如何与战略接口? 岗位分析:
  KPI成绩与奖金挂钩的问题? 一.什么是岗位分析
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响; 什么是岗位分析;
  传统文化对绩效管理的影响 岗位分析的作用;
  为什么没有人愿意做A? 二、岗位分析的方法
  为什么推行绩效管理这么困难? 1、组织与部门职责与岗位职责的关系
3、管理基础对推行KPI的影响 2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;
二、绩效管理的方式方法 三、岗位分析的步骤与流程
模糊感觉判断法; 1、组织结构设计与流程设计;
360°评估; 2、部门职责设计;
强制分布法; 3、岗位职责设计;
要不要排名? 4、岗位任职资格设计;
谁和谁排名? 5、常见的岗位设计的误区与错误;
怎么排名? 四、如何确定编制的工具方法
关键业绩指标考核; 1、业务数据分析法;
三、KPI操作中的几个基本问题 2、劳动效率定编法;
1、什么是目标与指标 3、比例法;
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 4、预算控制法;
  为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
  他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 薪酬设计:
  为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 引子
3、在公司建立KPI体系的思路; 1、薪酬在人力资源价值链的位置;
四、平衡计分卡 2、薪酬设计需要考虑的问题:
1、什么是平衡计分卡; 内部公平;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图; 外部公平;
3、平衡计算分卡落实的三种方式; 内部公平与外部公平的矛盾;
五、如何分解KPI 业绩
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢? 能力
  如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢? 业绩与能力的矛盾;
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
2、分解指标的2种基本方法 为什么要职位评估;
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式 职位评估所使用的方法;
4、按照驱动因素分解的四种方法 常见的职位评估的工具介绍;
  按照指标的结构分解法; 如何设计或者选择职位评估模型;
  OAM分解法; 职位评估的程序与注意问题;
  贡献路径图法; 职位评估案例
  流程关键控制点法; 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 什么是外部公平性;
六、指标词典的编制 如何进行薪酬调查;
  指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI? 如何处理薪酬调查的数据;
1、为什么需要定义KPI 如何确定薪酬水平;
2、财务指标定义时,需要注意的问题; 中位值级差的计算;
3、非财务指标,定义时需要注意的问题; 四、薪酬结构的划分;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供? 什么是薪酬结构;
七、任务指标如何定义 薪酬的幅度与重叠度的计算;
  职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义? 宽带还是窄带;
职能部门工作的特点; 固定与变动比例的划分需要考虑的问题
什么是任务指标; 薪酬水平
难度不同的任务考核; 行业特点
工作量不均衡如何处理? 管理层次
谁来制定任务? 职位序列;
临时任务多如何处理? 五、薪酬与能力的关系
任务指标的定义模式; 薪酬为什么需要和能力挂钩;
八、目标值的确定 技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
  找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分? 如何评估员工能力;
1、设定目标的痛苦; 加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;
2、目标订不准怎么办? 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
3.没有历史数据怎么办? 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
4、竞争,资源,能力对目标的影响; 几种模式优缺点的对比;
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
6、长周期的目标如何分解到短周期; 七、奖金设计与外部因素的影响
九、KPI的计分方式 老总的奖金究竟该不该发?
1、比率法; 采购经理的奖金究竟该不该发?
2、层差法; 如果过滤外部因素的影响;
3、说明法; 八、奖金设计的公平问题
十、权重的设计 业务部门与业务部门的平衡;
1、什么是指标的组合方式; 业务部门与职能部门的平衡;
2、组合方式的种类; 能力差的人与能力强的人之间的平衡;
3、设置权重的步骤与注意问题; 九、企业内各部门奖金设计的要点
十一、主基二元考核法 销售部门提成制,还是奖金制?
  关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题? 项目类型工作奖金的设计;
  如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢? 生产部门奖金的设计;
1、KPI所无法解决的问题; 年薪制奖金的设计;
2、主要绩效与基础绩效的关系; 十、发奖金的周期
3、如何在实践中运用主基二元考核法; 奖金周期与考核周期;
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策; 年终奖还是年中奖;
  推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢? 时机选择要考虑的要点;
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责; 奖金的滞后性;
2、推行绩效管理需要解决观念问题; 十一、薪酬设计的过程与步骤
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;

培训师介绍:

 
培训讲师:
"蔡巍:国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
  蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
  10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。 "

本课程名称: 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

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