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研发人员绩效考核与激励

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课程收益:

培训收益:
1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案
2、掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法
4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标,从源头理清研发的价值链
6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法,结合企业的自身情况设计激励措施
9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……),使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程大纲:

课程时间:2013年3月22~23日(星期五~星期六)
培训地点:上海
课程背景:
研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,经常遇到以下问题:
1、研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性?
2、研发的KPI 指标体系如何进行分解,KPI 指标如何进行量化和过程跟踪?
3、研发人员的素质如何识别,以便在选拔及招聘时所用?
4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?
5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?
本课程结合多家企业的实际,强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理,通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。

授课形式:
知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
人力资源部部门经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等。
课程大纲:
一、研发绩效管理概述 3.研发绩效目标的来源
1.         研发人员具有哪些特点? a)         职位说明书
a)         逻辑思维能力强 b)        项目团队的终极目标资源部门
b)        独立贡献者居多 c)         个人发展和成长
c)         技术导向性明显 4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
d)        流动意向明显 a)         赢的承诺(WINNING)
e)         …… b)        执行承诺(EXECUTION)
2.         研发人力资源管理常见的问题分析 c)         团队承诺(TEAMWORK)
3.         研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置 5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
案例研讨:《E公司的困惑》 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
二、术任职资格研发胜任力素质模型及技 案例研讨:王老五的个人绩效承诺
1.研发人员胜任力素质模型的创建 7.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)
a)         研发人员的常规素质要求 实例讲解:
b)        18种素质的定义 a)         某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
c)         研发胜任力素质模型的创建方法 b)        某案例公司的个人改进计划PIP模板分析
* 调查问卷法 六、研发团队/个人的绩效辅导
B·E·I访谈法:某咨询项目的BEI创建过程演示 1.研发管理中各种团队的构成
d)        如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题 a)         产品决策团队PAC
库? b)        产品开发团队PDT
演示:研发人员的结构化面试试题库 c)         职能部门FT
e)         如何培养研发人员的胜任力素质? 2.研发团队中各种角色的职责
* 业绩评估 3.研发团队的各种考核模式
* 关键事件 a)         功能部门与项目考评相结合
* 案例的总结 b)        项目考评方式
* 知识库的建设 c)         功能部门考评方式
* 研发文化的建设 4.研发个人绩效辅导的方式
* …… 5.研发人员工作太忙怎么辅导?
2.研发人员的晋升通道及技术任职资格 6.研发管理人员太忙怎么辅导?
a)         研发人员晋升通道图 案例研讨:针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
* 管理系列 a)         指挥倾向型
* 技术系列 b)        关系倾向型
* 技术管理系列,如QA c)         思考倾向型
b)        任职资格和开发流程的关系 d)        听命行事型
c)         如何基于开发流程创建技术任职资格体系? 实例讲解:某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操
咨询项目演示:某公司的技术任职资格体系创建过程 作模板
三、研发中高层领导:述职管理 七、研发绩效的评价与反馈管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 案例研讨:分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 的员工)在绩效面谈中能否达成共识?
3.研发中高层领导述职管理的误区 a)         造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么?
a)         述职会成为故事会 b)        思考:这种情况在自己的公司是否普遍存在?
b)        每个述职者述职均非常优秀,但是公司业绩不行 1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)?
c)         没有述职评议的标准 2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)
4.         研发高层领导述职管理的原则 3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……)
5.         研发高层述职管理的模型 4.绩效评价方法
6.         研发高层述职管理的内容 a)         人与人比还是人与标准比
a)         述职报告的构成及关键内容 b)        考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如
咨询项目演示:研发中高层的关键绩效指标(KPI) 何避免轮流坐庄)
7.         研发高层述职管理的操作 c)         如何进行跨部门人员的绩效评价
a)         操作的流程 d)        新员工如何评价(经常是垫背的……)
b)        述职评议的过程 5.绩效沟通反馈要注意的问题
8.         研发中高层领导的任职资格管理 a)         绩效管理诊断箱
a)         任职资格标准 b)        绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反
b)        任职资格中如何关注行为规范 馈方式、场合、地点……)
c)         任职资格如何进行评议 6.如何面对员工质疑或投诉
实例讲解:某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准 a)         可不可以民告官
分析 b)        如何处理打小报告、越级报告
四、研发中层和团队:基于价值链的研发KPI 指标设计 7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
1.业界公司KPI 指标制定过程中的误区 8.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 a)         明星员工
3.研发体系KPI 指标制定的原则 b)        问题员工
4.研发体系KPI 制定的方法 c)         如何激活休克鱼?
a)         平衡计分卡的方法 研讨:如何看待研发人员的流动和末位淘汰?
b)        鱼骨图的方法 实例讲解:某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模
5.设定研发KPI 需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S) 板
6.研发体系的KPI 指标库 八、评价结果的应用及奖金分配
a)         产品线的KPI 指标 的制定(产品线总监、产品经理、 1.如何对研发人员进行激励?
项目经理……) 2.激励员工的多种方式
b)        资源线的KPI 指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、 a)         攻关奖
QA……) b)        5年/10年奉献奖
c)         职能管理部门的KPI 指标的制定(HR、项目管理、配 c)         伯乐奖
置管理……) d)        专利奖
7.研发体系KPI 的应用 e)         金牌
8.研发绩效的量化管理 f)         ……
a)         研发绩效量化管理中存在的问题 3.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)
b)        研发绩效量化管理的原则 4.研发奖金的构成
c)         量化不了结果的KPI 指标怎么办? a)         个人奖/团队奖
d)        研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) b)        项目奖
实例讲解: c)         绩效奖
a)         某案例公司的研发体系KPI 指标库(指标与部门的对 d)        季度奖
应、标准定义、示例……) e)         年终奖
b)        某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――过程 5.研发季度、年度奖金的分配思路(蓄水池)
能力基线PCB 实例讲解:某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配
五、研发基层员工:研发绩效的目标管理 思路
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
a)         研发高层的绩效目标
研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

培训师介绍:

 
讲师介绍:张老师
2010年度亚太软件研发团队管理年会特邀专家之一,清华大学EMBA研发管理课程特聘专家,长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会。
◆教育背景及曾任职务:
==>教育背景:西安交通大学 工学学士、管理学硕士,1999年硕士毕业后先后任职于华为&迈瑞。
==>曾任职务:项目经理、研发管理部副经理、产品经理等
◆工作经验:
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业(华为)工作期间(1999.06-2004.01),先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革(IPD-集成产品开发)。在国内营销策划部期间,同IBM顾问一起优化MM(市场管理)体系,并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司(迈瑞)工作期间(2004.02-2006.04),担任研发管理部副经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合,全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间,作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理,获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块),在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
◆目前受众的主要客户如下:
东莞联立电器有限公司、聊城鲁西化工、深圳赤晓建筑科技有限公司、株洲硬质合金研究所(601所)、浪潮集团、世纪人通信、上海石化研究院、柳州五菱、柳工集团、南京南瑞、恒安集团、亚信科技、南京朗诗地产、深圳赤晓建筑科技、上海艾帕、美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业、浙江永强集团等数百家企业。

本课程名称: 研发人员绩效考核与激励

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