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成功的研发项目管理

质量保证
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  • 开课时间:2013年03月26日 09:00 周二 查找最新
  • 结束时间:2013年03月27日 17:00 周三
  • 课程时长:13小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 刘老师
  • 课程编号:215372
  • 课程分类:项目管理
  •  
  • 收藏 人气:200
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培训受众:

希望建立项目型研发组织的企业高层管理者(研发副总、技术总监、研发总监等)
产品经理、项目经理及其后备培养对象
研发骨干人员
项目管理部(PMO)成员
QA或流程优化人员
跨部门负责人(市场、采购、制造)及骨干成员

课程收益:

建立规范项目管理的模式:产品开发团队组织模式、项目管理启动-计划-实施-控制-收尾的规范过程。
掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
通过系统的学习项目管理,培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动,运用恰当的计划估计方法,来提高项目计划的合理性,制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命,也不会让项目总也无法收尾。
通过学习实施规范的项目管理过程,进行有效的风险管理,减少产品开发过程中的变更(需求变更、设计变更、工程变更)的概率,降低返工次数。
通过学习项目及项目管理的本质,提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧,以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
具体学习领域:
了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;
掌握项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;
掌握项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;
掌握有效的项目估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);
掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;了解项目开发过程中常见风险。

课程大纲:

课堂教学场景:
研发总监:张总
项目经理:小王
项目:A产品开发,即A项目
1、开场(1H)
 建立培训学习小组,开启融冰之旅
 识别学员演练项目,以便后续学以致用
 了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性
 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
 理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容
 识别研发项目管理过程中的管理难题
 为什么研发项目总是延迟
 为什么需求总是在变化
 为什么计划不如变化快
 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
 学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
 目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
 各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
 为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
 了解学员关于本课程的关注点
2、理解研发项目管理的平衡思想(1H)
 通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区
 体会项目管理的平衡管理理念
 什么是项目,研发项目基本特征
 场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?
 什么叫项目管理
 项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
 三个三角形,9个纬度
 项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
 质量、时间、成本、范围之间的平衡。
 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
 场景2:经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?
 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
 针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
 案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?
 场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
3、结构化的开发流程是项目管理成功的基础(1.5Hs)
 理解产品开发流程与项目管理之关系
 通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
 了解产品开发流程主要阶段,为项目计划与控制奠定基础
 为什么把产品开发流程结构化
 产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
 产品开发的阶段划分、举例
 产品开发流程的文件体系
 产品开发流程结构化的几个常见问题
 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
 场景4:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?
 产品开发流程与项目管理的关系
 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
 场景5:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?
 案例研讨:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。
4、系统化的项目管理全过程(6Hs)
 掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
 关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
 项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
 启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
 计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
 控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
 收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
 项目过程与产品开发流程之间的关系
 启动过程
 什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
 什么才是合理的目标——有挑战性的目标
 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
 举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
 选择合适的产品开发流程——生命周期模型
 建立项目团队,明确项目成员职责
 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
 项目开工会
 场景6:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?
 计划过程
 为什么要制定计划
 计划制定的原则
 项目计划 vs. 项目进度计划
 进度计划制定的过程
◇ 第一步:活动定义(WBS)
◇ 第二步:活动排序(PERT)
◇ 第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
◇ 第四步:制定进度计划
◇ 第五步:进度计划控制
 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
 场景7:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。
 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
◇ 目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
 任务时间的估计和计算
 对高度不确定性任务时间的估算
 PERT、关键路径和GANNT
 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
 场景8:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?
 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
◇ 举例:MS Project进度计划
◇ 举例:某金融安全产品的完整项目计划
 控制过程
 场景9:张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?
 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
 计划的分层实施与分层控制
 控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
 如何表示项目状态——项目参数
 控制理论:控制图
 控制手段介绍
 里程碑管理
◇ 案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?
◇ 里程碑的特点
◇ 如何设置里程碑
◇ 如何应用里程碑进行压力与动力管理
 项目报告
◇ 周/双周报
◇ 月度报告
◇ 阶段报告
◇ 里程碑报告
◇ QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
 度量数据:定量项目控制
 变更控制:偏差申请、变更跟踪
 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
 项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
 决策评审与例外管理
 挣值管理
 问题分析工具
 收尾过程
 项目正常关闭
 项目非正常关闭
 举例:经验教训总结
 案例分析——项目总结报告
5、研发项目的成功是团队运作的必然结果(1H)
 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
 体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
 项目的组织形式
 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
 企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
 如何组建产品开发团队
 IPD之PDT团队介绍
 项目经理的角色和职责
 项目核心组成员的角色和职责
 项目外围组成员的角色和职责
 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
 引导者的角色和职责
 研发项目经理应具备的技能
 研发项目经理的素质特征和性格特征
 项目经理如何培养所需要的能力
 学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题
6、研发估计方法提升项目计划合理性(2Hs)
 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
 估计的意义:为什么要进行估计?
 有效估计的基础:如何才能进行有效的估计?
 估计对象:对什么进行估计?
 估计对象之间的关系
 估计的方法
 估计时点:何时进行估计?
 宽带德尔菲方法的估计过程
 三点估计法的估计过程
 选择不同估计方法的依据
 学员演练——根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计
 案例分析——两个命运截然不同的项目经理
7、研发项目风险管理(1H)
 建立对研发风险的正确认识
 了解风险管理的实践过程
 通过大量案例,掌握风险应对方法
 风险管理的意义与过程
 风险类型
 风险性质
 风险优先级
 风险管理的步骤
 风险识别
 风险分析
 风险相应措施
 风险监控
 风险跟踪矩阵
 风险管理的实践与经验
 案例分析:中石化某加油计费项目风险分析
 案例分析:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险
 案例分析:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?
8、项目经理意识(0.5H)
 深刻理解项目经理的价值
 体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长作出贡献
 项目经理是什么
 项目经理的计划意识
 项目经理的团队意识
 项目经理的流程意识
 项目经理的资源意识
 项目经理的职业素养
 项目经理的市场意识
 项目经理的知识产权意识

培训师介绍:

 
刘 铭 产品管理与研发管理实战专家(IPD-CMMI)
 资深咨询顾问、研发管理专业讲师、研发管理实战派讲师
 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
 国内最早一批(2001年)美国项目管理协会认证专家PMP
 IBM(ISC、ISD)工作经验,与华为深度合作项目
 17年产品开发、产品管理经验
 7年研发管理咨询与培训经验
讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验,先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位,主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发,具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
7年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
主讲课程
 面向企业高层(体系类):
 集成产品开发(IPD)体系、卓越的产品管理、CMMI框架/实践与操作
 面向产品管理人员(产品管理类):
 成功的产品经理、从市场需求到产品规划、产品需求分析与需求管理
 面向研发管理人员(研发管理类):
 产品开发流程设计与优化、研发项目管理、研发质量管理、研发绩效管理、研发风险管理

本课程名称: 成功的研发项目管理

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