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平衡和谐的年终绩效考评流程与技巧研讨会

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  • 开课时间:2007年12月08日 09:00 周六 查找最新
  • 结束时间:2007年12月08日 17:00 周六
  • 课程时长:0小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:21672
  • 课程分类:领导力
  •  
  • 收藏 人气:758
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培训受众:

人力资源经理、专员,公司中高层管理人员

课程大纲:

目前许多企业对年终考评感到并不成功,并没有达到目的,反而造成了一些新的问题,劳民伤财,费力不讨好,主要的问题在于:考核缺乏量化标准,主观因素过多,导致员工认为考核不公平;考核缺乏激励手段,流于形式;考核过于繁琐,浪费过多精力;考核过于严苛,如过鬼门关,员工情绪起伏大;考核没有与公司长期发展联系在一起,造成部分员工甚至管理人员的短期行为;片面追求数字,忽视企业文化传递,树立错误典型。
平衡法年终绩效考评充分考虑了以上各种因素,平衡公司与个人利益,平衡公司长短期利益,平衡数字与主观,促进公司效益,保持公司稳定,凝聚大多数员工。

第一章 年终考评的目的
第一节 激励,奖励先进,督促后进
a) 奖励和肯定先进,正面鼓励为主
b) 督促但尽量减少惩罚,
c) 同时以提高后进水平为重要目标,制定推动后进的行动计划
d) 避免过年成过关,维持整体稳定
e) 为员工提供职业生涯评估
第二节 选拔
a) 通过年终考评选出优秀人才,为公司发展和岗位调整输送人才
b) 为组织培训提供基础
c) 根据企业年度成绩制定结构调整计划
d) 根据年终考核选拔的人才、根据人才的职业生涯规划,根据人才的意愿进行调配
第三节 传递公司价值观念,盘点年度成绩,既往开来
a) 让员工了解公司成绩与目标,统一思想
b) 员工了解自身成绩与目标
c) 宣传公司愿景
第四节 调查与调整
a) 通过年终考评了解员工的想法
b) 了解员工对各级领导的看法,领导力与执行力的反思
c) 员工对企业文化的看法
d) 员工对企业战略的看法
第二章 准备工作
第一节 明确公司长短期目标和企业价值观(企业文化)
a) 考评的组织者要非常熟悉企业的价值观念,考评的原则和结果应该体现企业文化
b) 考评组织者应了解公司的战略和长短期目标
c) 如果企业规模较大,应首先对考评的组织者(HRG和主要业务领导)进行培训或动员
第二节 统计各种数据
a) 销售额,利润,回款率,产量,废品率,客户满意度等等尽可能全面详实
b) 戴尔公司销售数据取样方法
c) 中外运业务经理数据取样方法
第二节 除了数字结果,还应建立素质模型,明确各岗位所需的各种能力,并设立参考目标6+1素质模型
a) 协调能力,包括沟通,矩阵工作环境下的工作能力,
b) 管理能力,包括沟通,激励,管理经验等管理方面的技能
c) 智力,主要是学历,智商,英语,对于其他能力有很大影响
d) 学习能力,初了智力,还综合了情商、习惯和勤奋等因素
e) 技术能力,专业技术知识与经验
f) 创新能力,乐于改变,擅于寻找新办法
g) 成熟程度,与说话处事是否得体,是否能自我控制,是
第三节 调薪及奖励预算
a) 最高决策层根据整体效益决定可以用来调薪和奖励的金额预算
第四节 新增及空缺岗位统计
a) 各部门统计空缺岗位和因组织结构调整可能产生的空缺
b) 为空缺职位制定能力模型
第五节 考评方法培训
a) 制定对不同岗位的考评方法
b) 考评组织部门对各级经理进行培训,各级经理对确保
第三章 评级与打分
第一节 平衡计分卡原则
a) 考核多项指标,目标设置应考虑公司整体与个人,长期与短期,效益与文化,业务与人员发展
b) 整体与个人的指标:应包含公司整体绩效,个人所在团队的绩效(对经理来说就是上一级团队的绩效)和个人的绩效(对经理来说就是自己负责团队的绩效)
1. 既要体现个人努力又要强调团队合作,高层应更突出公司整体绩效
2. 高层管理如副总经理和直接向总经理汇报的岗位:公司整体绩效占60%,所负责业务占40%
3. 中层干部:公司整体绩效占20%,上一级团队绩效占30%,所负责团队绩效为40
4. 基层员工,公司占20%,所属团队绩效占20%,个人绩效占60%
c) 长期指标可用销售额中新产品,新业务比例,新行业比例,新客户比例,客户满意度,节能环保指标,革新改造项目,员工成长等方面体现
d) 文化可以通过员工调查,客户反馈,媒体报道等体现出来
1. 员工调查了解员工是否认同企业文化
2. 客户和媒体等对企业的反馈是否正面积极
e) 人员发展主要看培训、下属成绩完成情况、下属业绩提高比率、输出优秀人才到其他部门数量
第二节 各类型工作岗位的考核参数
a) 销售额,利润,回款率,费用产出比,新产品或主打产品比例等等
b) 生产人员以产量,良品率,能耗比,出勤率,供货及时等
c) 售后服务人员以客户满意度,及时响应率,电话接听数量,电话掉线率等等
d) 管理层以所负责团队的整体员工成绩为考核要点,附之以培训数量,员工成长等指标
e) 有条件的可以搞360度调查,可以采用第三方或外包咨询公司来做调查
第三节 奖金由直接绩效奖金与长期绩效系数相乘计算,决定本次奖金发放金额。
a) 直接绩效为销售额,利润,生产量等指标,多做多得
b) 长期绩效系数为新产品,新业务比例,新行业比例,新客户比例,客户满意度,节能环保指标,革新改造项目,员工成长等方面体现
c) 直接绩效奖金由为奖金基数乘以完成系数,比如销售额完成120%,奖金基数为10000元,则直接绩效奖金为10000×120%=12000元,而新产品推广指标为, 则最终奖金为12000×=10800.
d) 也可以换一种方法,如由直接绩效和长期绩效相加得到
第四节 工资涨幅与晋升指标,在业绩完成情况的基础上,看谁应该得到晋升机会
a) 在团队中排出10%最优,20%优秀,60%中等和10%改进等比例的员工,
b) 计算工资涨幅考虑是否符合公司长期发展和企业文化特点,
c) 在业务完成情况的(最终奖金/100%完成应得奖金)的基础上乘以上两级领导及人力资源主管的打分,
d) 不熟系的或没特殊意见的给1分,乘以1与则与奖金系数相同,如有赞扬或不满意则乘以大于1或小于1的数字,最多不超过和,
e) 大于或小于的要得到总经理审批,避免主观因素过强
第五节 根据排名,最优员工即为可晋升员工,待改进则需要考虑培训或转岗
第四章 年终考评谈话实操
第一节 每名经理应在规定时间内对所属员工完成年终考评谈话
a) 一般在数据出来后的一个月内
第二节 谈话应包括:考评成绩,奖金及工资调整,职业发展等内容。谈话应配有表格,与谈话内容相对应
a) 考评对话表格示例
b) 对于每一项都应有要求解释和表达意见的机会。
c) 谈话前员工应做一个简短的书面自我总结,以便员工有思想准备,对自己的成绩有一定的认识
第三节 需要特别重视的员工
a) 对于最优人员,需征询本人职业发展目标和意愿,并适当加以引导。
b) 对于最优和待改进员工应由直属经理和上一级经理共同谈话,以保证谈话的客观和力度
c) 对于待改进员工,应给与培训和帮带计划,确实不适合本岗位的,应首先考虑调岗,确实需要解除合同的,应做好善后工作。
d) 只有温和地处理好后进人员,团队才能保持平和心态,避免情绪波动,60%的人不敢保证明年自己是否会成为待改进。
第四节 注意事项
a) 避免过于主管或过于数字化,80%的数字加20%的主观评价
b) 谈话应事前充分准备,并以正面肯定和激励为主。
c) 注意解释和说服工作,一次谈话解决不了,可以安排第二次,直属经理解决不了的,上一级经理应接入
d) 公平的做法不一定有公平的感觉,所以需要充分耐心地解释来保证公平的感觉
第五章 落实考评结果实操
第一节 奖金发放
a) 可以适当推后1-2个月,但以春节前发放为宜
b) 奖金不应以效益不好等原因推迟
第二节 晋升与轮岗
a) 根据考评前掌握的职位空缺和个人意愿,确定岗位调动名单,包括晋升与转岗
b) 工资调整和岗位变动,应推后2-3个月,保证考评结束后的平稳过渡
第三节 对于待改进员工应持续培训和观察,一般给予2-3个月的改进期,如果仍不能达到目标,考虑转岗
第四节 企业应进行总结大会,表彰优秀人员,宣布晋升名单
第五节 企业应树立有能力,有成绩,且符合公司价值观的员工为典型,宣扬和强化企业文化
第六节 制定下一年度目标
a) 根据企业总目标,层层分解,落实到人
b) 与员工充分沟通年度目标,了解加理解

本课程名称: 平衡和谐的年终绩效考评流程与技巧研讨会

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