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从技术走向管理——研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营

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  • 开课时间:2013年06月04日 17:23 周二 查找最新
  • 结束时间:2013年06月04日 17:23 周二
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 陈和兰
  • 课程编号:218880
  • 课程分类:项目管理
  •  
  • 收藏 人气:180
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培训受众:

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等。

课程收益:

通过学习,帮助学员针对性了解研发及技术人员的特点,并有效地提高对研发及技术人员的相应管理,有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性,懂得如何实施最有效的技术激励方式,掌握创新管理的有效实务方法,从而极大提升企业的技术工作价值。

课程大纲:

从技术走向管理
——研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营

举办时间:2013年06月04-05日上海 06月13-14日深圳 06月17-18日北京
费 用:3800元/两天*买一赠一,不再打折”,单独一人收费2800元。(含两天中餐、指定教材、茶点)

郑重承诺:此次课程内容源于讲师多年实际工作经验,精彩授课,每期课程满意度均为96%以上,“品质制胜”是我们一贯坚持的原则,在此我们作出郑重承诺:凡对课程质量不满意者,在课程开始起两小时内现场提出我们均无条件退费!!!

●课程背景:
课程本身就是帮助企业打造一支中坚铁军,修练研发及技术管理者的团队领导力,让研发及技术管理者掌握如何提高效率,如何有效降低成本,如何打破跨部门之间壁垒,如何提升企业绩效!
在真正的管理工作中,灵活的团队管理方式会遇到很大的阻力,因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同,更需要管理者在行为上的切实转变。本课程的目标是帮助中、高层管理者全面的认知团队领导中的职场沟通、授权激励、教练辅导、绩效管理、情景领导等方面的要求,从而为塑造优秀的管理团队,树立一个标准,让参训的管理者知道如何发展自我,如何在自己岗位上做得更好更优秀。
投资价值:
“人”是造就企业成功的最终因素!
你关注细节,注重技术,认真帮助你的下属,可是他们并不买帐;
你凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌你效率太低;
你希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;
你的上司让制定工作计划,可你却无从下手;
你不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……
如何通过从技术到管理的转型来提升企业的技术工作价值?

●课程纲要:
(一)研发及技术人员与管理人员的管理差异
1.管理的起源与背景
2.为什么说企业最可怕的是恶劣的管理
3.研发及技术人员如何应对变化的环境
4.研发及技术人员与管理人员的不同特质
随堂讨论:两类人员的管理差异
5.80后,90后技术人员特质
6.研发及技术人员与管理人员的工作和角色
角色演练:角色扮演模拟
7.研发及技术人员需要哪些基本的管理意识与要素
8.高层、中层和一线管理人员的管理技能要求
案例研讨:人到中年,该是时候走向管理了

(二)从技术到管理必备的六个习惯
习惯之:专注结果,眼观大图
1. 习惯的培养
案例:通用公司专注成果的管理风格
2.习惯与原则
随堂讨论:从面对机器转向面对人的工作习惯
3.管理人员的三个好习惯
案例:三特的三个好习惯(瓦特、福特、莱特兄弟)
4.管理者专注成果的要求
随堂辩论:管理者的专注点
案例:乔布斯对iphone开发的专注点
5. 如何整合公司技术资源为公司创造价值
随堂测试:你具有管理潜质吗?
6. 眼观大图对技术管理者的要求
案例:通过过程保证结果的必然性,通过结果验证过程有效性
情景讨论:你是技术屌丝,还是管理“高富帅”?
7.Y23理论对管理的启示
习惯之:紧扣要事,发展优势
1.研发及技术人员忙碌及无成效的原因
案例:大家都很忙,忙着掩盖事实真相
2.研发及技术管理人员如何紧扣要事
视频讨论:忙乱的部门经理
3. 研发及技术管理人员的4D原则
案例:管住你的嘴,迈开你的腿
情景:方向错了,止步就是前进
4.研发及技术管理人员三个好的团队习惯
4.1.个人习惯与团队习惯
4.2个人成功与公众成功
4.3 猴子管理与海豚管理
4.4社会反光镜的作用
5.何谓管理优势
案例:一招先,打遍天
5.发展团队优势对技术管理者的要求
案例:如何做到用人所长,容人所短
习惯之:集思广益,创造信任
1.怎样才能使技术团队绩效最大化
案例:司其职,集人力,汇人智
随堂测试:团队合作效应
讨论:如何才能使你的团队绩效最大化
2.研发及技术人员团队合作的5种方式
2.1冲突管理与基本规则
3.珍惜差异的层次
4.集思广益的方式
5.组织强大的原因
6.不信任和怀疑是真正的管理成本之源
7.信任的基础
案例:你信我,从我信你开始
8.情感帐户
讨论:从团队互信与互赖,到团队互助与互动

(三)对研发及技术人员管理四步法
第一步:计划与决策
案例:从企业价值到管理核心的推导,管理难在哪?
1.管理的几个步骤
2.研发及技术人员计划的种类与特点
随堂讨论:计划要素与计划误区
3.计划目标与前提
案例:后墙不倒的计划方法与前提分解
4.计划分析的几种工具
4.1BCG矩阵
4.2SWOT分析
4.3四分图法
4.4奖惩因子分析法
5.研发及技术管理者的“拍板”过程
6.研发及技术管理者的决策工具与决策过程
随堂演练:T型评估法与六帽思考法
7.技术管理者的任务管理方法
8.计划调整与变更
案例:刚性计划与柔性计划
第二步:组织与分派
1.常见技术管理组织结构设计方法与应用
案例:组织结构化矛盾的缓解
案例:矩阵组织的效率与稳健性
案例:职能型组织如何开展矩阵型项目
随堂讨论:多维组织带来的工作协同管理
2. 管理者如何对研发及技术人员进行工作分派
视频讨论:有效工作分派的步骤
3.研发及技术管理者工作分派原则
4.研发及技术管理者工作分派的问题
案例:如何构建“双规”授权体系
第三步:领导与激励
1.管理者在没有行政权的情况下如何进行管理
2 管理者需要掌握的领导风格与权利类型
随堂辩论:如何提升权威力
3.如何塑造技术管理者的个人魅力
4.管理者的情景领导
5.管理者的情商、智商、逆商、胆商、财商
6.管理者必须掌握的8种激励方法
案例:如何激励新生代员工
第四步:控制与纠偏
1. 研发及技术人员工作控制
案例:自动纠偏系统
案例:百年企业失控倒闭的启示
视频讨论:如何控制牛人员工
2.有效控制的参考法则
3.工作控制七工具
3.1甘特法
3.2 CPM法
3.3内部审计法
3.4墙卡法
3.5 资源控制法
3.6预算法
3.7积分排名法
案例:从技术到管理的成功转型

寄语:技术情,管理梦!

课程总结

培训师介绍:

 
陈和兰---国_内_资_深_研_发_管_理_及_项_目_管_理_专_家

1、专业背景
EMBA,PMP,CTA(剑桥国际培训师),国际项目管理评估师。
北京邮电大学教授。
《项目管理技术》杂志编委。
企业项目化管理专业委员会专家。
国家重大专项“中国项目管理应用实践”课题组专家成员。
华驰国际项目管理研究院常务副院长。
中国移动、中海油、联化科技等单位的项目管理顾问。
2、工作阅历
92年-93年,某省财贸投资公司总经理
93年-95年,某国际集团担任常务副总裁分管体育产品线
96年-99年,神州长城通信发展科技有限公司担任副总经理。
2000年-02年,在某科技股份公司担任副总裁,分管生产运营、项目管理、质量管理和客户服务。
02年8月至今,从事项目管理、产品管理、研发管理的教育、研究、培训和咨询。
多年担任领导职务,积累了丰富实战经验。曾为60多家机构组织实施了项目管理体系建设的咨询,经企业应用后,均取得良好效果和效益。
3、主讲课程:
《成功的产品经理--产品经理核心管理实战特训营》、《研发人力资源管理之研发人员的考核与激励》、《从技术走向管理----研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营》、《PMP考前培训》、《高绩效项目管理应用》、《项目管理流程设计与优化》、《企业项目化管理与体系建设》、《研发项目管理》、《项目谈判策略与影响力提升》、《项目绩效考核与管理》、《项目问题分析与解决策略》、《跨部门项目团队管理与沟通技巧》、《项目全面预算与成本控制》。
4、曾提供咨询服务的部分客户
中国移动研究院、中海油总公司、国家电科院、国家交科院、海马汽车、长城华冠汽车研发公司、联化科技股份公司、嘉日股份、新东网科技。担任企业项目管理顾问单位:中海油、蓬莱巨涛海洋工程公司、联化科技股份有限公司等机构的项目管理顾问。
5、主要培训客户:
中石化、中石油、中远船务、三一重工、武船、中国海洋石油总公司、中海油有限公司、中国电信(上海研究院、北京研究院)、福建邮电规划院、福建邮电科学院、江苏邮科院、中国联通、朗讯、爱立信、NEC、NOKIA、HP、IBM、ALCATEL、SOHU、Google、LG、宝钢国际、华为、中兴、富士通、新网锐捷、新东网、万方数据、工商银行、建设银行、兴业银行、交通银行、民生银行、平安保险、人寿保险、联动优势、潍柴动力、中航信、深圳航空、洪都集团、奔驰(中国)、北汽福田、东风本田、柳州五菱、东南汽车、福建电力、湖南电力、山东铝业、海尔PSI、海信空调、康佳电子、新飞电器、美的研究院……

本课程名称: 从技术走向管理——研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营

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