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向IBM学习:研发项目管理实战

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  • 开课时间:2013年06月28日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2013年06月29日 17:00 周六
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: 金老师
  • 课程编号:222146
  • 课程分类:项目管理
  •  
  • 收藏 人气:148
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培训受众:

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。RSC

课程收益:

 项目组经常接收到高层要求的战略性项目、政治性项目,在这些项目的Deadline已经确定的情况下,采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成?
 与实际情况相比,项目计划几乎完全不同,所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢?
 我们也制定计划,但计划赶不上变化,项目经常超期成了家常便饭。如何做才能让计划更加合理,更符合可操作性?如何才能准确的掌握研发项目的执行状况,并采取正确有效的措施处理项目遇到的问题?
 我们也制定计划并按计划执行,但是计划本身就不合理,所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗?
 既然做项目计划,就希望项目计划能够起到作用,而不是挂在墙上。如何更好的管理项目计划?
 大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变,但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢?
 “市场部门传递过来的需求不明确,或者只是产品的一部分需求,就进入开发工作,然后在开发过程中随意变更。
 在项目过程中变更很随意,不受控制,设计变更后,往往到后面产品测试的时候发现问题。这些变更该怎样管理?
 公司已通过了ISO9000、TS16949、CMMI等认证,也建立了自己的管理体系,但管理者仍然觉得研发过程不可控。问题到底出在了哪里?
 公司已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐,效率低下,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办?
 公司已经建立了不少管理流程,但在执行过程中却完全走样,流程与执行就是两层皮。这到底是流程的问题还是执行力的问题?
 如何系统解决在产品开发过程中,时间不够,资源不足,质量要求高的矛盾与冲突?加班加人是唯一的选择吗?
 我们也想按照项目管理方式做事,也想培养项目经理,但项目经理如何培养?
 公司希望打造研发项目管理机制,不知道如何打造,从什么地方开始着手建设项目经理的培训机制、认证机制?
 我们希望了解一些成功企业如何做项目管理的,如华为技术、IBM、Intel、Apple、中兴通讯等企业。
 不知道和公司高层领导沟通什么,领导也没有时间关注项目,或者他们往往又关注技术细节,搞得技术人员又没有了积极性。
 项目经理经常有职无权,既要协调,又要做开发,跨部门沟通非常困难,也没有权利考核项目成员表现。怎么解决这些问题?
 部门经理把人员派到项目中后,就不管不问了,做好做坏都是项目经理的事情。
 项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通?
 作为成功的项目经理,有哪些特质,这些成功特质可以学习吗?
 成功的项目经理,有哪些软技能,我们希望学习一下。
 开发出来的产品,质量方面用客户的话来说,是不怎么样,所以我们只能靠大量的服务成本来维持产品。
 项目管理的IT工具和平台很多,如何选择满足工作需要的项目管理IT工具和平台?
 ……

课程大纲:

1. 开场白
本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目,以备后续现学现用
 通过开场白让课程的参与者(该项目的相关干系人)相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题
 什么是管理,什么是研发。它们有什么特点?让学员理解项目管理人员的职责
 学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
 目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
 各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
 为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
 了解学员关于本课程的关注点
 界定项目课程内容,明确课程目标

2. 项目管理过程与研发项目管理
本章节学习目标:掌握项目管理的基本概念、了解不同项目管理体系,掌握研发项目的类型和特点,了解优秀公司对项目成功的定义。
 当下研发项目经理所处的项目环境
 项目管理基本方法
 IBM的WWPMM体系
 项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
 三个三角形,9个纬度
 产品与研发项目的关系
 不同类型的研发项目的特点和项目管理区别
 研发项目管理全过程要做好哪些工作
 研发项目管理面临的重大挑战
 学员研讨:什么是研发项目成功
 研发项目成功和失败的主要因素
 举例:IBM公司成功项目特征
 举例:IBM项目成功的七项关键要素
 举例:IBM项目七关键要素在项目管理中的具体体现

3. 研发项目管理成功运作的体系基础:优秀的研发流程体系
本章节学习目标:了解研发管理流程的最佳实践,掌握建立结构化的产品开发流程的方法,为项目管理过程奠定流程基础。
 “好流程”与“差流程”对项目管理的影响
 优秀的研发管理体系
1) 做正确的事情(市场管理体系)
2) 正确地做事(开发流程与项目管理体系)
3) 找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系)
4) 技术开发与产品开发相分离
5) 商业决策同技术评审相分离
 开发流程需要结构化的征兆
 产品开发流程如何结构化:分层分级
1) 结构化流程的层次划分
2) 业界的产品开发流程架构举例
3) 业界的产品开发详细流程举例
4) 业界的产品开发子流程举例
5) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表举例
 IBM的产品开发流程架构
 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
1) 结构化的时机
2) 结构化的程度
3) 结构化容易陷入两个极端
4) 结构化如何与企业实际情况相融合
 典型的集成产品研发流程案例:《PocketCard》、《详细阶段流程》
 研讨:用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
 如何支持产品开发流程的IT化

4. 系统化的项目管理过程
本章节学习目标(包括4-8章):掌握产品开发完整的项目管理过程;明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系;理解各子过程的具体操作要点;掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法;了解优秀公司研发项目管理的最佳实践。
 项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
1) 启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
2) 计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
3) 控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
4) 收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
 IBM的项目管理过程定义
 新产品开发流程与研发项目管理的关系
 项目管理对研发流程的要求:适用,还是规范
 案例:《流程裁剪指导书》
 IBM对不同类型项目流程选择的要求

5. 项目启动过程
 研讨:项目立项时的存在问题
 产品规划与立项
1) 项目从何而来:产品规划与研发项目的关系
2) 开发项目经理与产品经理的分工界面
3) 简化的规划过程:产品立项流程
4) 研发项目必要的输入件:项目任务书/建议书、可行性分析、市场需求清单
 案例:《可行性分析报告》
 项目目标
1) 什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
2) 什么才是合理的目标——有挑战性的目标
 IBM对项目定义的要求
 举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
 确定项目关键驱动因素与限制条件
1) 通用的“铁三角”还远远不够
2) 案例:确定项目的关键驱动因素优先级矩阵
3) 如何应对过多的限制和干预
4) 关键因素对研发项目的影响
 选择合适的产品开发流程
 裁剪组织级的产品开发流程
 建立项目团队
 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
 举例:产品开发团队的工作环境——配置管理环境
 IBM的PCB项目文件管理方法
 项目开工会
 演练:研讨项目成功启动的要点,编制项目开工会发言提纲

6. 计划过程
 为什么要制定计划
 计划制定的原则
 项目计划vs.项目进度计划
 制定全要素项目计划
1) 为何仅仅有进度计划是不够的
2) 项目计划、资源计划对开发进度影响
3) 质量计划(流程裁剪、质量目标、达成质量目标的方法手段)
4) 风险管理计划
5) 案例:《研发项目计划》
 制定计划的成功关键
 如何向公司高层/客户争取合适的项目资源和开发时间
 IBM项目计划包含的内容
 进度计划制定的过程
1) 第一步:活动定义(WBS)
2) 第二步:活动排序(PERT)
3) 第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
4) 第四步:制定进度计划
5) 第五步:进度计划控制
 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS
 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
 任务时间的估计和计算
1) 对高度不确定性任务时间的估算
2) PERT、关键路径和GANNT
3) 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
 学员练习——识别关键路径
 IBM在项目不同阶段对项目估算的要求
 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
 举例:MSProject进度计划
 举例:《研发项目WBS模板》
 重点关注:进度计划中任务的交付件管理
 进度计划管理的IT化:进度计划与交付件管理的集成
 计划阶段成功的要点

7. 控制过程
本章节学习目标:掌握项目控制的方法和工具,了解业内优秀企业项目控制的最佳实践。
 项目计划控制中常见问题和解决办法
 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
 计划的分层实施与分层控制
 控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
 如何表示项目状态——项目参数
 IBM的项目控制方法
 IBM的项目状态管理报告
 控制手段:
1) 里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
2) 项目报告:周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
3) QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
4) 度量数据:定量项目控制
5) 变更控制:偏差申请、变更跟踪
6) 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
7) 项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
8) 决策评审与例外管理
 对项目管理的管理:IBM
 项目变更管理
1) 需求变更管理
2) 进度变更管理
3) 项目变更管理
4) 如何通过IT化工具管理变更
 项目问题管理
1) 问题分析方法:控制图、帕累托、直方图等
2) IBM的RCA问题分析与解决方法
 如果建立和管理研发过程资产
 研讨:研发过程资产管理现状与存在的问题
 IBM的项目过程资产管理规范
 IT化管理研发过程资产

8. 项目收尾
本章节学习目标:理解研发项目收尾的关键活动,实现项目的闭环管理,完成项目资产的收尾管理;
 项目收尾活动概览
 项目关闭
1) 项目正常关闭
2) 项目非正常关闭
 举例:经验教训总结
 案例分析——项目总结报告
 IBM的Project Completion Report
 项目收尾的要点
 演练:编制结束后来自项目经理的感谢信
 研发项目收尾后的资产IT化管理

9. 项目团队管理
本章节学习目标:了解不同研发组织形式的特点,掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
 产品开发组织存在的典型问题
 项目的组织形式
1) 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
2) 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
3) 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
 企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
 如何组建产品开发团队
 IPD之PDT团队介绍
1) 项目经理的角色和职责
2) 项目核心组成员的角色和职责
3) 项目外围组成员的角色和职责
 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
 引导者的角色和职责
 IBM在获得资源、成立项目团队方面的做法
 研发项目经理应具备的技能
 研发项目经理的素质特征和性格特征
 项目经理如何培养所需要的能力
 学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题
 IBM搭建的高效项目团队沟通平台
 如何搭建IT化的团队管理环境

10. 研发项目经理的修炼
本单元学习目标:了解研发项目经理必备的知识和技能;掌握如何通过自我学习和锻炼、尽快成长为高效的项目经理;提升自我软性技巧,促进个人成功。
 从技术走向管理:对研发项目经理的要求
1) 项目经理的知识技能要求
2) 项目经理的团队能力要求
3) 项目经理的素质特征
 如何培养项目经理
1) 案例:项目经理的培训机制
2) 项目经理的工作实践与锻炼
3) 案例:项目经理资源池管理
4) 案例:项目经理的职业发展通道
 案例:IBM的项目管理体系运作经验与项目经理资质管理方法
 研发项目经理的修炼之道
1) 研发经理的三个层次:如何晋级
2) 适应研发管理者的角色转化
3) “自知之明”与“脱胎换骨”:修炼成为技术领导
4) 高效技术领导的管理工具箱
 Soft Skill提升
1) 时间管理—项目经理的必备技能
 从算计时间认识我们的价值其实非常高
 注重要事第一,让工作更轻松
 识别核心价值观
 总体规划人生
 演练:制定自己的时间管理计划表
2) 高效沟通—打造和谐项目氛围
 必须注意的物理距离因素
 认识自己—全景认识自我的方法
 演练:认识自己
 培养倾听能力
 跨部门沟通要领一二三
 人际沟通的黄金原则
 项目会议沟通中要点
 演练:项目问题讨论会
3) 打造和谐高效研发项目团队
 teamwork
 团队VS群体
 高效团队的基本要素
 研发团队是否为高级知识分子的最佳组合
 为什么我们的团队贴上失败的标签?
 心理测试:看看你是什么样的人
 管理团队冲突,弥合团队间隙,打造高效团队
 分析团队团队角色
 如何获得研发团队成员认可?
 如何激励团队
 研讨:激励团队的方式

培训师介绍:

 
金老师:原IBM全球咨询事业部资深项目经理、IPD专家
职业背景:13年产品研发、研发管理和运营管理经验。在华为、艾默生工作期间先后担任过开发工程师、研发管理部经理、中试部总监等职位,后就职于IBM全球咨询事业部,任资深项目经理。在华为、艾默生任职期间:负责研发项目管理体系建设与优化、中试管理体系建设与优化、产品数据管理业务优化、研发流程管理与业务优化工作。在IBM-GBS任职期间负责并承担研发管理咨询及IT交付业务,主导并参与十多个研发管理及运营管理咨询项目,具有丰富的研发管理经验与实践。
咨询背景:
 在艾默生任职期间:负责研发项目管理体系建设与优化、中试体系运营管理、产品线运营管理、中试数据管理优化、研发项目管理、研发流程管理与业务优化。
 在IBM工作期间承担:IT业服务交付项目管理,项目管理体系优化、知识管理系统优化等。
 在IBM-GBS任职期间承担咨询业务有:
• 电信行业产品线运营管理咨询,优化产品平台体系,理顺市场、研发、供应链、客服的端到端业务体系。
• IT业服务交付项目管理体系咨询,知识管理系统咨询等。
• 五百强企业研发项目管理咨询,优化基于IPD的研发管理体系,辅导CMMI导入项目。
 佛山东箭汽车制品有限公司:产品开发、项目管理
 伊戈尔电气股份公司:研发流程、项目管理
 南京新联电子股份有限公司:研发流程、项目管理、研发组织优化
 福建联迪商用设备有限公司:优化基于IPD的研发管理体系、产品数据管理、项目管理
 广州科密集团:研发流程、项目管理、研发组织优化、研发绩效管理
 杭州海康威视杭州海康威视数字技术股份有限公司:PDM咨询
 安徽合力股份有限公司:产品开发流程与项目管理体系优化咨询
 广东明阳电气集团有限公司:IPD+PDM咨询与PLM系统实施
培训背景:为多家企业提供过集成产品开发(IPD)、产品数据管理、研发项目管理、研发组织结构、研发绩效管理、产品中试管理等方面的内训课程。

本课程名称: 向IBM学习:研发项目管理实战

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