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向华为学习: 如何通过绩效管理激励研发人员

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  • 开课时间:2013年05月28日 09:00 周二 查找最新
  • 结束时间:2013年05月29日 17:00 周三
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: 刘劲松
  • 课程编号:223496
  • 课程分类:项目管理
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  • 收藏 人气:167
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课程大纲:

1. 案例和研发绩效管理及激励机制概述



本单元学习目标:理解为什么绩效管理和员工激励,尤其是研发人员的激励为什么会成为全球普遍性的管理难题;为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果;深入领会本课程中涉及的概念:包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等;区别绩效管理和绩效考核;绩效管理和激励的联系:指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。

2.1. 案例:大部分企业绩效管理制度为什么失败?

2.1.1. J公司的研发项目奖和提成奖如何导致该公司产品失去竞争力

2.1.2. R公司绩效管理部的辛苦工作如何导致各大部门相互推诿责任

2.2. 案例:华为等公司的绩效管理实践

2.3. 企业管理中的难题:绩效管理和员工激励

2.3.1. 《世界经理人》高层调研:最难的管理问题是考核和激励

2.3.2. 绩效管理和员工激励的交互关系矩阵

2.3.3. 为什么大多数考核制度并没有起到激励员工的作用

2.3.4. 影响评价的两大关键要素:信息和价值标准

2.3.5. 关键问题:自我评价和外部评价的巨大鸿沟及对考核的启示

2.4. 什么是绩效和绩效管理

2.4.1. 与研发绩效管理和激励相关的各种相关概念

2.4.2. 绩效的定义:仁者见仁,智者见智

2.4.3. 不同的绩效定义导致不同的绩效管理哲学

2.4.4. 绩效是结果、过程和预期结果的综合

2.4.5. 绩效定义:中高层侧重结果,基层侧重过程

2.4.6. 绩效管理定义:从体系和方法论层面来进行范围确定

2.5. 绩效管理是什么和不是什么

2.6. 绩效管理循环:计划、辅导、考核、结果应用

2.7. 恶性绩效管理循环特点

2.7.1. 计划:不受重视、没有数据支撑或者孤立的

2.7.2. 辅导:缺失或最迷茫的

2.7.3. 考核:最被重视和最痛苦的

2.7.4. 运用:最担心的

2.8. 良性的绩效管理循环特点

2.8.1. 计划:龙头和核心

2.8.2. 辅导:最重要

2.8.3. 考核:“最不重要”

2.8.4. 运用:“最容易”

2.9. 比喻:绩效管理和三明治

2.10. 绩效管理与绩效考核的区别

2.11. 举例:几个卓越公司的绩效管理循环

2.11.1. 爱立信基于员工个人发展的绩效管理循环

2.11.2. IBM基于PBC模式的绩效管理循环

2.11.3. 华为的绩效管理“大循环”和“小循环”

2.11.4. 华为绩效管理理念的发展历程

2.12. 研发管理的主要内容简介

2.13. 研发绩效管理:绩效管理和研发管理的交集

2.14. 研发绩效管理的特点

n 研发工作是一种创造性劳动,其任务及目标难以量化

n 研发成果受很多因素的影响,具有很强不确定性

n 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间,绩效的可比性不强

n 研发的最终结果(新产品销售收入、利润等)具有滞后性,不可能在当期评价

n 研发人员的角色是多样化的,工作是复杂的

n 研发工作具有很强的团队性质

n 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点

n 研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入,而且往往拉不开面子

2.15. 绩效管理是管理者的基本工作

2.16. 早期和当代激励理论

2.17. 研发人员的工作动机实证研究:研发人员的主导需求是什么?

2.18. 如何在研发绩效管理过程中激励员工

2.19. 研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置

2.20. 讨论:研发人员有何特点



2. 研发管理特点:组织和流程的视角

本单元学习目标:了解研发工作的主要内容和特点。理解研发组织常见的模式和研发工作中的各种团队。了解研发流程的不同特点以及对绩效管理的影响。大致了解市场管理和产品规划方法,理解企业内部不同的业务有不同的业务目标,由此对绩效目标的设定产生重要影响。

4.1 为什么绩效管理/激励与组织/流程相关?

4.2 什么是产品,如何正确理解产品概念

4.3 研发工作的基本内容:研究和开发

4.4 四类不同的研发工作及其特点

4.4.1 产品开发

4.4.2 技术/平台开发

4.4.3 产品预研

4.4.4 技术/平台预研

4.5 四类研发团队及其相互关系

4.6 针对不同的研发工作、研发团队和研发人员需要设定不同的绩效目标

4.7 研发组织结构的多种形式

4.7.1 职能式研发组织的特点

4.7.2 项目式研发组织的特点

4.7.3 矩阵式研发组织的特点

4.7.3.1 轻度矩阵结构

4.7.3.2 重度矩阵结构

4.7.3.3 平衡矩阵结构

4.7.3.4 矩阵结构的优缺点

4.7.3.5 示例:M公司平衡矩阵组织结构

4.7.3.6 示例:F公司重度矩阵组织结构

4.8 产品规划和产品开发任务书

4.8.1 产品规划是研发工作的龙头

4.8.2 如何制定产品规划

4.8.3 理解市场和市场细分

4.8.4 组合分析和细分市场业务计划

4.8.5 产品线业务计划

4.8.6 项目组合及优先排序

4.8.7 产品路标规划(平台、技术、产品路标)示例

4.8.8 项目任务书(Charter)、示例

4.9 产品开发流程示例

4.10 产品开发流程和绩效管理的关系

4.11 产品线管理、产品管理和产品开发管理,及其和绩效管理的关系

4.12 讨论:贵公司研发管理体系的有什么特点,存在什么问题,改进思路?



3. 研发关键绩效指标体系设计

本单元学习目标:学会公司KPI体系的设计方法和设计过程。了解构架KPI体系的几种方法,包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责-流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。

4.0 KPI的概念

4.1 KPI体系建立的原则,几个重点原则:

4.1.1 使命愿景导向原则

4.1.2 关注结果的同时关注绩效驱动因素

4.1.3 不迁就部门权限原则

4.2 KPI设计的几种基本方法

4.2.1 平衡计分卡(借鉴其思路)

4.2.2 KRA方法(推荐使用)

4.2.3 职责-流程方法(推荐使用)

4.2.4 MBO(Management By Objective)

4.2.5 关键驱动因素法

4.3 平衡计分卡介绍

4.3.1 BSC(平衡记分卡)的起源

4.3.2 平衡计分卡的四个方面及其相互关系

4.3.3 应用BSC确定公司KPI(战略地图)

4.4 KRA的概念

4.5 德鲁克认为企业最重要的KRA

4.6 公司KRA及KPI鱼骨图

4.7 参考:若干公司的KRA和KPI

4.8 讨论/演练:贵公司的KRA及KPI鱼骨图

4.9 如何衡量流程的运作质量:SCOR模型

4.10 基于战略和流程的KPI体系设计方法

l 明确组织的战略和战略目标

l 确定公司的KRA及KPI

l 将公司KRA及KPI分解到部门

l 进行部门职责、流程分析,找出各部门/团队的“客户”、“产出”及衡量指标

l 将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起,形成部门/团队KPI集

l 部门/团队KPI指标审查、筛选和确定

l 制作各部门/团队KPI管理表

o 小组演练:应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI

o 不同的研发团队,需要不同的KPI

o 针对不同业务种类的产品,制定不同的KPI

o 示例:不同类型公司的研发KPI体系

o 案例:华为公司产品线KPI设计的原则

o KPI体系的制定和后续维护需要关注的几个重要问题

o 案例分析:“绩效主义毁了索尼”引发的思考



4. 绩效管理及激励过程

本单元学习目标:深入理解绩效管理和激励过程的四个方面。对大部分学员而言,在观念上将对绩效考核的重视转移到对绩效计划和绩效辅导的重视。通过演练和案例分析,学会如何在实际工作中应用学到的知识和技巧。



4.1 如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员?

本单元学习目标:理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用,以及如何在绩效计划阶段激励员工。通过演练,学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划。

4.2.1 什么是绩效计划,绩效计划应当包括哪些内容

4.2.2 制定绩效计划的过程同时是一个授权的过程

4.2.3 研发绩效计划与经营计划、财务预算的关系

4.2.4 绩效计划和目标管理的关系

4.2.5 研发绩效计划制定流程

l 重新明确岗位职责

l 选择、分解KPI和工作目标

l 确定权重

l 确定目标值:基本目标和挑战目标

l 确定评分标准

l 检查/审核

4.2.6 “KPI目标+过程工作目标设定”模式

4.2.7 工作目标设定的SMART原则

4.2.8 演练:含糊不清的工作目标如何SMART化?

4.2.9 绩效目标制定过程中的常见问题

n 上下级之间未做好充分沟通,并达成共识

n KPI指标不明确,不知道如何衡量和搜集数据

n 权重分配不合理,未能反映重点

n 片面强调量化考核指标

n 指标定的过高

n 评分标准不明确

4.2.10 PBC:一种将结果和过程相结合的绩效管理模式

n PBC的目标:WIN(WHAT)

n PBC的过程:EXECTIVE(HOW)

n PMC的团队合作:TEAM(WHO)

n 如何制定个人绩效承诺计划

4.2.11 研发工作种类总览:根据不同工作制定不同的研发计划

4.2.12 各类研发人员的绩效计划示例

l 研发副总的绩效计划

l 项目经理的绩效计划

l 测试部经理的绩效计划

l 系统工程师的绩效计划

l PQA(质量保证)的绩效计划

l 软件工程师的绩效计划

l 技术专家的绩效计划

4.2.13 绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致?

4.2.14 达成承诺的最有效方法:让员工亲自讲解绩效计划

4.2.15 如何在绩效计划制定阶段激励研发人员

4.2.16 案例分析:R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼

4.2.17 小组讨论:R公司人力资源部问题根源,谁来制定绩效计划?

4.2.18 小组练习:针对具体部门、岗位或团队制定绩效计划

4.2.19 总结:绩效计划阶段是绩效管理过程的核心



4.2 如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员?

本单元学习目标:理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练,掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法。



4.4.1 为什么说绩效辅导是三明治中的“肉馅”

4.4.1 实施绩效辅导的目的

l 对员工的好处

l 对主管的好处

4.4.1 实施绩效辅导的方式-经常性指导

4.4.1 实施绩效辅导的放那个是-定期回顾

l 书面定期回顾

l 定期上下级沟通

l 部门/团队例会

4.4.1 绩效辅导的误区

n 误区1:认为花时间做绩效记录是一种浪费

n 误区2:绩效管理重要的是计划和评估,中间过程是员工自己搞定

n 误区3:要时刻关注员工的工作过程

n 误区4:只找个人原因,忽略系统原因

4.4.1 如何诊断绩效问题:绩效诊断工具箱

n 知识方面的问题诊断

n 经验方面的问题诊断

n 态度方面的问题诊断

n 外部障碍方面的问题诊断

4.4.1 不同层次之间的绩效辅导特点

l 公司高层对研发高层的绩效辅导

l 研发高层对研发中层的绩效辅导

l 研发中层对研发基层的绩效辅导

4.4.1 绩效辅导中的冲突:是好是坏?

4.4.1 冲突产生的原因

n 目标:各自要达到的目标有差异

n 有限的资源:冲突的发生是由于资源缺乏

n 方法:在如何达到共同目标上有不同的观点

n 事实:人们得到的信息不一样,对问题的理解和看法也就不一样

n 价值:每个人有不同的信仰和人格

n 角色:角色不同使人们考虑问题的出发点不同

n 风格:风格不同采取的行动也不一样

4.4.1 解决冲突的GROW法则

n G – 承认和接受冲突、建立共同目标、标准和规则

n R – 人事分离,共享信息

n O – 共同探讨双赢方案,达成一致

n W – 制定行动方案:做什么,什么时候做,谁来做?

4.4.1 如何在绩效辅导阶段激励研发人员

4.4.1 案例分析:H公司和Z公司员工成长的差距

4.4.1 小组练习:针对具体部门、岗位或团队进行绩效辅导

4.4.1 讨论和总结:绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节

4.3 如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员?

本单元学习目标:转变观念,正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。学会在绩效考核阶段激励员工的方法。通过演练,掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。

4.3.1 什么是绩效考核

4.3.2 为什么上下级都不喜欢绩效考核?

4.3.3 绩效考核的主要方法

n 评级方法:对员工表现进行打分

n 排名方法:对员工表现进行排序

n 目标和标准评价法:根据目标和标准评价

n 绩效考核的其他方法

4.3.4 绩效考核和述职的时间安排

4.3.5 高层述职评审程序

4.3.6 员工绩效考核流程

4.3.7 绩效考核的信息来源

4.3.8 项目工作如何考核?

4.3.9 多项目情况下的考核方式

4.3.10 PDT(产品开发团队)内部的考核关系

4.3.11 研发部门内部工作如何考核?

4.3.12 绩效考核结果的评分和分级

4.3.13 基于团队绩效的员工绩效结果比例分布

4.3.14 绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰

4.3.15 绩效考核的误区

n 光环化倾向。考核中,将某一优点或缺点扩大,以偏概全

n 近期行为倾向。以员工最近的行为考评做为整个考核期的考核结果

n 集中化倾向。不敢拉开差距,结果集中于中间及偏上

n 宽容/严格化倾向。考核中不敢认真负责,有意放宽考核标准

n 绩效考核的其他误区

4.3.16 绩效反馈流程

l 拟定面谈议程

l 确定预期结果

l 诊断绩效问题(绩效诊断箱)

l 营造气氛

l 驾驭沟通过程

l 填写考核表

4.3.17 如何在考核及反馈阶段激励研发人员

4.3.18 角色扮演:绩效面谈模拟

4.3.19 案例分析:GE公司的强制分布和末位淘汰

4.3.20 案例分析:研发绩效的量化考核和“工分制”

4.3.21 小组讨论:为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰

4.3.22 总结:绩效考核应当是绩效管理过程“最不重要”的环节



4.4 如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的?

本单元学习目标:了解绩效考核结果的多种应用。深入理解项目奖方式和综合奖方式(季度奖/年终奖等)的利弊和适用场合。掌握在这个阶段激励员工的方法以及这些方法的有限作用。



4.4.1 绩效考核结果运用的领域

n 奖金确定

n 薪酬调整

n 特别贡献奖

n 末位淘汰

n 职业生涯计划

n 职位升降/轮换

n 股权/期权奖励

n 其他奖励

4.4.2 举例:GE的业绩奖励

4.4.3 研发人员的薪酬设计要点

4.4.4 绩效考核结果和薪酬

n 绩效考核结果与薪酬直接挂钩的利弊

n 研发人员物质报酬中固定和浮动的比例控制

n 绩效考核结果如何与固定工资挂钩

n 绩效考核结果与奖金挂钩的模式

n 职位技能等级工资制度

n 项目奖与季度奖/年终奖的比较

n 年终奖的计算方法

4.4.5 绩效管理与职业生涯:不同绩效员工的职业发展方式

4.4.6 如何在结果运用阶段激励研发人员

4.4.7 薪酬并非唯一和最重要

n 给予发展前景和机会

n 让员工承担更大的责任

n 充分的信任

n 关注和沟通

n 给员工更多的自由空间

n 尊重员工的工作

n 表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)

n 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利

n 充分认同其价值的报酬策略

4.4.8 他山之玉:企业在奖励员工方面的十大错误

4.4.9 案例分析和讨论:J公司研发绩效管理和激励制度存在的问题

4.4.10 总结:J公司解决方案以及研发绩效管理的特点

4.4.11 讨论和总结:绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节



5. 研发绩效管理及激励的组织

本单元学习目标:理解企业内部不同部门、不同岗位在研发绩效管理体系及激励机制建设过程中的职责定位。



6.1 体系和实施的组织保障

6.2 矩阵组织下的绩效管理和考核关系

n 功能部门主管

n 产品开发团队经理

n 设计师

n 测试工程师

n 技术管理工程师

n 例行性工作人员

n ……

6.3 相关人员在研发绩效管理和激励中的职责

n 公司高层领导

n 人力资源部门

n 研发职能部门

n 研发团队经理

n 普通研发人员

n ……

6. 如何有效实施研发绩效管理及激励体系?

6.4 研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状

n 起步型小企业

n 快速成长型企业

n 稳步成长型企业

n 中型企业

n 大型企业

6.5 实施研发绩效管理体系的要点

n 最高层亲自参与和推动

n 制定系统性、针对性、可操作性的解决方案

n 经常定期地检查进程,由实施小组向最高层直接汇报

n 改革过程会遇到方方面面的阻力,因此有效的对内、对外沟通非常重要

n 不断提高管理者在绩效管理和激励方面的素质和技能

n 建设IT系统,以提供检查绩效所需的信息

6.6 实施步骤及过程管理

n 调研诊断

n 体系设计

n 体系试运行

n 体系优化

n 体系推广

6.7 实施过程中容易出现的问题及解决办法

6.8 管理咨询在研发绩效管理及激励机制建设中的作用

6.9 案例分析:M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

6.10 案例分析:F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

6.11 学员常见问题专题讨论

n 没有明确的使命、愿景和战略,如何确定公司和研发体系KRA/KPI?

n 绩效管理实施前提条件:是否需要组织和流程清晰?

n 公司的绩效管理制度非常糟糕,如何做绩效管理?

n 周期很长的项目如何考核?

n 员工之间的区分度多大才合适?

n 不同考核项目分数加总的意义何在?

n 如何防止平均主义和轮流坐庄?

n IT工具在绩效管理中的应用

n 如何通过绩效考核留住公司骨干员工?

n 如何公平合理进行报酬分配(项目组内,部门之间)?

n 如何量化考核?

n 如何避免“有压力,没有动力”?

n 如何避免实际工作和KPI发生偏离?

n 研发人员经常在项目之间流动,如何设定年度考核目标?

6.12 进一步提高的参考书目

培训师介绍:

 
讲师资历

刘劲松:资深顾问,高级讲师,复旦大学管理学硕士

p 职业背景: 历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理等职,共18年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任,负责研究所管理体系建设工作,包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等,成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施;担任计划经理期间,负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模,不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验,善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。

p 咨询背景:负责多家企业管理咨询项目,包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、默锐化学、牧羊集团、阳光电源、宝时得(中国)机械、黑人牙膏(好来化工)等大中型企业研发IPD体系、研发人力资源管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建,取得良好效果。

p 培训背景:在各地多次举办研发人力资源管理、研发绩效管理和激励机制、研发IPD管理体系、市场管理和产品规划等公开课;为多家企业进行过研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。 参加对象 总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员

本课程名称: 向华为学习: 如何通过绩效管理激励研发人员

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