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狼性管理——从技术走向管理

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培训受众:

本课程适于企业、集团公司中高层管理者,重点研发经理、研发项目经理、技术经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、技术骨干、走向管理岗位的技术人员等及其他对华为研发管理感兴趣的相关人士

课程收益:

【课程收获】
1、 管理者的角色认知与自我角色转换认知
2、 解决研发技术人员角色转换的困惑
3、 如何高效管理好研发团队
4、 如何掌控管理好研发项目的管理
5、 如何有效对研发人员绩效管理
6、 如何对研发人员有效激励

培训颁发证书:

以举例、研讨、案例分析、案例教学、实践操作+练习的形式,案例演练占30%,讨论分析占30%,课堂讲解占30%,问题解答占10%。

课程大纲:

【课程大纲】
第一部分:如何进行角色的转换
1. 我们的困惑在哪里?
a) 自己解决问题到推动他人解决问题
b) 刚性和弹性的掌握
c) 从管事到管人与事的转变;
d) 从发现问题到推动解决问题的转变;
e) 从发现问题到推动解决问题的转变;
2. 为什么会产生这些困惑
a) 心理障碍
b) 行动障碍
3. 公司的希望及我们的职业通道
a) 为什么要从研发提拔管理者?
b) 我们的职业通道是什么?
4. 研发人员与管理者有什么不同
a) 个人绩效转化为团队绩效
b) 要有全局观念
c) 从正确做事转变为做正确的事
d) 从团队的跟随者转变为领路人
e) 公司文化的接受者转变为宣传者

第二部分:如何做团队管理
1. 如何组建一个团队?
a) 团队和部门的区别
b) 你需要什么样的人
c) 专职还是兼职
2. 优秀团队的特征
3. 如果管理不同性格的员工
讨论如何管理不同性格的员工:
a) 新员工
b) 不思进取的老员工
c) 眼高手低的员工
d) 技术专家
e) 平庸的员工
f) 刺头员工
4. 如何分配任务
a) 任务如何SMART化
b) 如何分配工作单一化
c) 分析工作的四象限法
d) 如何做备选方案
5. 如何集思广益解决问题
a) 攻关会
b) 头脑风暴
c) 鱼骨图
d) 思维导图
e) W-H法
6. 如何做高效的沟通
a) 如何把问题与要求说清楚
b) 如何与上司沟通技巧
c) 如何与同事沟通技巧
d) 如何与下属沟通技巧
e) 如何做跨部门沟通技巧
f) 如何做跨项目沟通技巧
g) 如何写好邮件和报告
7. 如何批评和表扬员工
a) 当面批评还是背后批评
b) 当面表扬还是私下表扬
c) 如何平衡口头表扬和物质奖励
8. 如何克服团队工作中出现的障碍
a) 成员常被迫承担紧急的项目,冲击正常项目,该如何处理?
b) 任务下达后,因为是遇到困难完成的不好,该如何处理?
c) 一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办?
d) 领导们意见不一致,多头领导怎么办?
e) 如何应对员工出工不出力,出力不出智,出智不出活
f) 员工士气低落怎么办?
g) 员工以离职相威胁怎么办?
9. 如何做团队的日常管理
a) 如何开好例会
b) 如何做目标管理与时间管理
c) 如何做计划和总结
d) 如何会签和审批
e) 如何做授权
10. 管理者应该具备的修养
a) 什么是好的管理者?
b) 管理者的七个坏习惯
c) 管理者的七大意识
d) 提高执行力的七个方法
11. 如何培养接班人

第三部分:如何做项目管理
1. 如何设立目标
2. 做项目计划3大绝招
3. 如何拟制合同书与任务书
4. 如何协调周边资源
5. 如何对项目过程进行监控
讨论遇到下列问题如何解决
a) 计划偏差大怎么办?
b) 周边部门配合差怎么办?
c) 人员流动大怎么办?
d) 如何处理质量和进度的关系
6. 如何做风险防范措施
a) 如何识别风险
b) 如何设立风险等级
c) 如何做风险识别库
d) 如何风险规避
e) 如何做风险裁决
f) SWOT分析
7. 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
8. 实战演练:做一个项目管理方案

第四部分:如何做激励与绩效管理
1. 定性与定量考核法
2. 如何设立研发人员的KPI
3. 如何做PBC
4. 实战演练:做一个研发人员的绩效考评方
5. 研发人员的常用激励方法
6. 如何对项目过程进行监控

第五部分:学员与老师课后交流

培训师介绍:

 
二十三年实战工作经验,八年国家研究所工作,十五年华为工作经历!
近15年的华为工作经验,亲历了华为公司从一个小公司快速成长为一个跨国企业巨头的艰辛过程,参与并推行了华为多个重大管理变革活动,充分理解企业如何“从乱到治”,实战经验丰富。
实战在华为:丰富的海外工作实战经历
 四年多在亚洲泰国、欧洲西、法等多个国家工作经历;
 华为西班牙国家电信\法国电信项目 全球高级经理
 华为非洲产品推广项目 全球高级经理
 华为全球销售管理部,Turnkey业务部 全球高级经理
实战在华为:丰富的华为管理变革实战经验
 中国第一批GSM、UMTS研发团队 专家
 华为第一批ISC专家团 专家
 华为第一批集成项目研发(IPD)专家
 华为第一批海外采购变革推行组 专家
 华为第一批海外ERP推行组 专家
 华为第一批市场管理变革推行组 专家
丰富的实战培训教学经验
 华为内部特聘高级讲师
 清华大学深圳研究院特聘高级讲师
 中山大学 总裁班 特邀讲师
 科讯通咨询 高级顾问
主要课程:
华为狼性:解密华为狼性行销、华为狼性:学习华为狼性管理
华为狼性:如何激活创新思维、创新思维工具与技巧、实战商业创新思维管理
华为狼性:狼性战略16字诀
授课特点
讲课幽默,充分运用自己丰富的亲身经历,启发式授课,避免出现空洞的说教,让学员学定有所得,能够在课程结束后,解决工作中遇到的实际问题。不仅仅是讲课,而是把20多年的工作经验,特别是在华为15年的工作经验分享给学员。
可以根据客户的具体情况,定制化培训课程,解决实际问题。
丰富企业管理咨询的顾问经验
成功指导陕西、湖北、广东、北京等十多家企业采购、研发及市场方面的管理变革,让企业在困境中找到了御寒的棉衣。 “123”顾问模式:
1:一招制敌,以最简单的方法解决问题。
2:企业、员工两方面都愿意接受,强调逐步变革,减少变革对企业的冲击。
3:重经验传授;重企业内部制度流程建设;重企业员工自身能力提升。
服务客户
西安海天天线科技股份有限公司(香港创业板,股票代码为8227);
广东盛路通信科技股份有限公司(深市A股,股票代码002446);
武汉凡谷电子技术股份有限公司(深市A股,股票代码002194);
骆驼集团股份有限公司(沪市A股,股票代码601311);
江苏华灿电讯股份有限公司;西安富士达科技股份有限公司;武汉正维电子技术有限公司;武汉德维斯科技有限公司;深圳旺兴电子技术有限公司;东莞同兴化工涂料有限公司;
江西联创电缆科技有限公司;北京旭普科技有限公司;华南蓄电池有限公司
学员反馈
王老师授课非常实在,通过自己多年在华为的实际案例和亲身经历,为我们带来很多实战技巧。
——德维斯科技 李经理
听了王老师的课程,感受到了实实在在的提升,对于华为狼性的实战经验和技巧提升,并非单单适用于IT、电子、通讯行业,管理的方法和技巧是通用!
——同兴化工 陈总
什么是实战??没有华丽夸张的语言,有的是老师十五年华为的实战历程的积累。感谢王老师的辅导,让我茅塞顿开,再复杂的问题也可以简单化了。
——北京旭普科技 张经理
王老师授课不错,课程很实战,很多课程内容能让我们学以致用,课程中还有很多独特的实操案例,授课也非常风趣!
——华南蓄电池 周小姐
王博老师实战经验丰富,课程相当不错,而且配合度相当高,能为处处为顾问公司、机构伙伴着想,课程满意度高,学员反映好。合作相当愉快,以后课程首选王老师合作!
——北京全息动力 杨总监 【培训机构反馈】

本课程名称: 狼性管理——从技术走向管理

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