房地产企业项目开发全过程成本控制实战演练

　　　地产公司项目经理、项目操盘专业管理人员。

　　　课程以一个项目操盘全过程完整数据为案例，从项目获取、设计、到采购、合约签定、工程建造及项目结算全程实战演练，使大家充分参与并体验目标成本的测算、建立和实现的必经途径，寻找并落实成本控制与策划、设计、采购、工程各专业工作密切接驳点，以及目标成本管理与项目开发计划如何有机结合。

房地产企业项目开发全过程成本控制实战演练
【课程背景】
　　成本管理管了这么多年为什么总是“投入”大于“产出”？为什么大家的努力换来的却总是无奈？老板感慨天价的房后面还有天价的地基、天价的总包！很甲方的我们却总被乙方狠狠地“涮”！地产项目的成本到底能否管得住？
　　易迪房地产商学院特邀万科成本管理专家张老师来郑讲授《房地产企业项目开发全过程成本控制实战演练》，传授将成本控制落实到项目运营各阶段的具体方法；并作专题研讨，结合实际做出适合本企业的成本管理体系、制度与流程。
【课程收益】
　　　课程以一个项目操盘全过程完整数据为案例，从项目获取、设计、到采购、合约签定、工程建造及项目结算全程实战演练，使大家充分参与并体验目标成本的测算、建立和实现的必经途径，寻找并落实成本控制与策划、设计、采购、工程各专业工作密切接驳点，以及目标成本管理与项目开发计划如何有机结合。
【课程对象】
　　　地产公司项目经理、项目操盘专业管理人员。
【师资简介】
张老师：易迪房地产商学院特约讲师
　　结构工程硕士，国家一级注册结构工程师，国家注册造价工程师。中国对外经济贸易仲裁委员会仲裁员，深圳市政府招投标专家库资深评标专家，有多年工程建设仲裁与工程、设计招标评标经验。
　　从事建筑结构专业设计、房地产造价管理工作经历10余年，在知名地产标杆企业（万科）从事成本管理7年，搭建了集团成本管理等专业管理的内部控制平台，在集团内享有较高的专业权威地位。
　　目前在某香港地产集团负责集团成本与合约管理、招投标与采购管理、项目策划与开发运筹管理等工作，建立并完善了一套先进且可操作的管理模式。期间，参与并主导完成了深圳知名企业---深业集团房地产系统的架构、权责与制度流程体系的建立；为多家民营企业完成了专业管理体系的制度流程建设、跨地域经营
　　授权体系的建立、目标与责任成本控制体系的建立与运行，风险管理与内控体系的搭建工作等。主持数十场业界交流培训会议及企业内部交流会议，得到业界的广泛认可。
【联系我们】
【主办单位】易迪房地产商学院
【时间地点】2013年7月27-28日•郑州（具体地点详见报到确认函）
【课程费用】3280元/人(含讲师费、培训费、资料费、场地费等）食宿代订，费用自理！
【报名咨询】孟老师
【课程体系】
【上课要求】 1、分组上课，每组建议各专业口人员搭配，5—6人为适中。
2、建议每人带手提电脑，至少每组必须配2-3台电脑。
第一天 项目策划与设计阶段成本管理实战演练
一、引言（10%）
1、成本管理概念与理念
2、行业基本管理模式介绍及问题剖析
3、标杆企业管理方法与经验分享
二、策划阶段的成本管理（50%）
1、明确目标（5%）
1）解读项目策划管理的工作目标
2）解读策划阶段成本工作重点与目标
3）本实战项目介绍并提出策划目标
2、实战演练（90%）
〖输入〗某项目基本资料：土地规划指标；建筑规划指标；市场及客户基本情况；企业对项目基本要求。
〖提供〗成本测算工具表单，基本规约
〖工作〗
1、小组共同探讨，完成开发项目产品布局的策划，确保各项规划指标实现，同时明确本项目的核心竞争力、利润点、开发节奏及现金流计划。
2、根据基本市场调研资料和测算表格要求，完成项目目标成本第一稿的基本测算
3、根据市场定位、销售定价及成本测算，核算项目核心财务指标
〖输出〗各小组根据课堂提供的背景资料，对项目的产品组合、开发节奏进行策划，确保方案可行性，并核算策划方案的经济指标
编制《项目目标成本测算第一稿》
〖评价〗
以小组团队为单位，通过对所策划方案的项目利润、销售利润率、成本利润率等指标进行分析、对比，对策划方案及策划团队进行打分和排名
3、总结与收获（5%）各小组分析项目策划成败要点，总结本阶段成本介入管理的几个要点工作
三、设计阶段的成本管理（40%）
1、明确目标（15%）
1）解读项目设计管理的工作目标
2）解读项目设计阶段成本工作重点与目标
3）介绍行业标杆企业设计阶段成本管理经验及手段
2、实战演练（80%）
〖输入〗设计对产品定位、部品品质的要求
『事项卡片』项目开发进展中出现若干问题的提示〖提供〗成本测算工具表单，市场价格调研资料
〖工作〗
1、小组共同探讨，在满足设计品质要求情况下，确定《项目部品清单标准》，并对原成本策划中与品质相关内容进行修订和刷新
2、根据“项目开发进展中出现若干问题的提示”，小组讨论和选择之后对原目标成本进行修订和刷新
3、确定项目目标成本测算第二稿
4、小组研讨，可以对原策划方案进行适度修订
5、根据修订后方案的收入、成本情况重新经济指标
〖输出〗 修订后的产品组合策划方案、《部品清单标准》、《目标成本测算第二稿》、项目经济指标重新核定
〖评价〗以小组团队为单位，通过对修订后的项目方案的项目利润、销售利润率、成本利润率等指标进行分析、对比，对小组团队再次进行打分和排名
3、总结与收获（5%）各小组分析项目品质策划对项目策划、设计的影响，总结设计阶段成本介入管理的核心要点和解决问题必须的几个手段 第二天 采购合约与建造阶段成本管理实战演练
一、采购与合约签定阶段的成本管理（40%）
1、明确目标（15%）
1）解读项目采购及合约管理的工作目标
2）解读采购及签约阶段成本工作重点与目标
3）介绍、分享不同标杆企业合约规划及合约管理经验、模板
2、实战演练（80%）
〖输入〗项目开发基本计划、供应商基本资源、合约规划模板『事项卡片』采购中出现的若干问题列示
〖工作〗
1、小组共同探讨，确定基本的合约规划清单
2、根据项目开发实际需要确定总包、分包方式，详细列示建造成本的合约清单及合约成本控制指标，并描述基本的合约分判界面
3、根据“采购中出现的若干问题列示”，小组讨论并给出对策、选择
〖输出〗 《合约成本控制清单》、合约分判基本思路描述、给出关于采购定标成本超目标的管理规定
3、总结与收获（5%）
各小组总结以上工作，给出采购、合约管理中成本控制的重点和必须的手段与办法。小组间讨论、评价。
二、建造阶段的成本管理（30%）
1、明确目标（15%）
1）解读项目建造管理的工作目标
2）解读项目建造阶段成本工作重点与目标
3）案例分享：“该不该变谁说了算？”、“如此签证给不给钱？”
2、实战演练（80%）
〖输入〗『事项卡片』
项目开发过程营销定位、设计交圈问题、采购市场原因等带来的变更因素
合约缺陷、施工技术措施改变等原因带来的签证因素
〖工作〗
1、小组共同探讨，给出对以上问题的处理方案和理由
2、计算并汇总以上因素带来的成本影响
〖输出〗各小组解决问题的方案以及相关管理举措
3、总结与收获（5%）
各小组分析总结建造阶段成本管理重点以及相关管理对策，小组间互相探讨、评价
三、动态成本信息管理（30%）
1、明确目标（15%）
1）解读动态成本信息管理的重要性和行业盲点
2）大家介入探讨，如何定义和理解动态成本，动态成本必须归集哪些因素？
2、实战演练（80%）
〖输入〗『事项卡片』
　　　项目过程发生的合同签定、材料涨价、变更签证、决策调整、部分结算等因素
〖工作〗
1、小组共同探讨，编制《动态成本月报》报表台头
2、将『事项卡片』所列示的内容对成本的影响加入动态成本月报中
〖输出〗
项目实施过程的《动态成本月报》
3、总结与收获（5%）
各小组分析探讨如何建立、完善、运行和评价动态成本信息系统
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　　结构工程硕士，国家一级注册结构工程师，国家注册造价工程师。中国对外经济贸易仲裁委员会仲裁员，深圳市政府招投标专家库资深评标专家，有多年工程建设仲裁与工程、设计招标评标经验。
　　从事建筑结构专业设计、房地产造价管理工作经历10余年，在知名地产标杆企业（万科）从事成本管理7年，搭建了集团成本管理等专业管理的内部控制平台，在集团内享有较高的专业权威地位。