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人力资源-助力业务成功,成为研发战略伙伴

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  • 开课时间:2013年08月30日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2013年08月31日 17:00 周六
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 杨飞
  • 课程编号:229498
  • 课程分类:人力资源
  •  
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培训受众:

公司高管、人力资源总监、人力资源经理、人力资源培训经理、人力资源各模块负责人和骨干等。

课程收益:

帮助学员理解和掌握人力资源助力业务成功运作,成为研发战略伙伴的思路与方法。具体如下:
(1) 人力资源的工作理念
人力资源的工作要以业务为中心:一切工作来源于业务;一切工作服务于业务;一切工作衡量于业务。
(2) 人力资源的角色职责
战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
(3) 人力资源的关键技能
- 业务能力
理解业务,理解业务的问题与需求,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
- 专业能力
精通人力资源专业技能,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
- 管理能力
高效运作人力资源项目,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的保障。

课程大纲:

5 课程内容
5.1 人力资源面临的问题与挑战
1、 人力资源不是公司的核心部门
(1) 人力资源工作很重要,也为公司的成长发展做出了很大贡献,但是并没有赢得业务部门的尊重,没有赢得在公司的核心地位。
(2) 业务部门的“伙计”:招之即来,挥之即去;有你不多,没你不少。
(3) 业务部门的“替罪羊”:成绩是业务部门的,问题是人力资源的。因为任何业务问题都可以归为人的问题,一旦落到人的问题,那就是人力资源的问题。
案例:某公司研发部将产品交付延期的责任推给人力资源部。交付延期根因:人员不稳定、团队能力难以提升。研发部推脱为人力资源没有招到踏实认真的员工。
2、 人力资源无奈成为业务部门“伙计”的原因
人力资源部门的工作来源于业务部门,不直接服务于公司业务,不直接服务于公司的成长发展。
3、 人力资源如何从“伙计”变为“伙伴”
分享交流:如何挖掘人力资源的价值,提升地位,成为业务部门不可或缺的价值伙伴?
5.2 人力资源的工作目标以及实现目标的关键途径
1、 人力资源的演进
执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
(1) 从人员行政管理
(2) 到人力资源管理
(3) 再到战略人力资源管理
2、 人力资源的工作开展要以业务为中心,人力资源的工作目标是助力业务成功。
(1) 人力资源的工作以业务为中心:一切工作来源于业务;一切工作服务于业务;一切工作衡量于业务。
(2) 人力资源的工作直接融入到业务运作中,人力资源的价值直接在业务活动中体现,人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
3、 人力资源如何为业务创造价值?
(1) 形成outside-in的视角与习惯
(2) 深刻理解业务需求
(3) 提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
4、 为了成为业务伙伴,人力资源需要转型,让时间分向价值增值工作倾斜
(1) 减少事务性工作
(2) 增加策略性工作
(3) 让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
5.3 角色职责与关键技能
1、 角色职责:V-CROSS
(1) 战略伙伴:Strategic Partner
- 做什么?
- 有什么价值?
- 案例:某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略(数据中心交换机)。
(2) HR解决方案集成者:HR Solution integrator
- 做什么?
- 有什么价值?
- 案例:某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
(3) HR流程运作者:HR Process Operator
- 做什么?
- 有什么价值?
- 案例:某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
(4) 关系管理者:Relationship Manager
- 做什么?
- 有什么价值?
- 案例:某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
(5) 变革推动者:Change Agent
- 做什么?
- 有什么价值?
- 案例:某产品线人力资源部支撑业务变革(从卖盒子到卖解决方案)
(6) 核心价值观传承的驱动者:Core Value
- 做什么?
- 有什么价值?
- 案例:某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
2、 关键技能
(1) 业务能力
- BLM、组织诊断
- 理解业务,理解业务的问题与需求,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
(2) 专业能力
- TSP继任计划、新上岗干部90天转身辅导、经理人反馈计划(MFP)、教练式辅导、实战中的团队管理、以客户为中心的宣讲
- 精通人力资源专业技能,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
(3) 管理能力
- 项目管理
- 高效运作人力资源项目,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
5.4 BLM原理与应用
1、 BLM原理
(1) BLM定义与价值
(2) BLM战略
(3) BLM执行
(4) BLM领导力
(5) BLM核心价值观
2、 BLM应用:基于业务需求规划人力资源工作
案例:华为公司人力资源部学习发展部年度工作规划。
3、 BLM应用:辅导研发团队规划研发业务发展
案例:华为公司网络安全产品线业务发展规划
4、 BLM应用:高绩效研发团队建设辅导
案例:华为公司IT产品线新上岗部门经理工作规划辅导
5、 BLM应用:高绩效研发团队建设研讨
案例:华为公司企业业务BG人力资源部学习发展部年度工作规划
5.5 组织诊断
1、 组织诊断价值
认识与理解研发业务的问题与需求,分析根因,制定系统科学的解决方案。
2、 组织诊断模型
(1) 业务(目标、差距)
(2) 组织、人才、氛围
3、 组织诊断过程
(1) 业务问题分析
(2) 组织问题分析
(3) 管理问题分析
4、 组织诊断案例:华为公司某产品线硬件部组织诊断
5、 团队诊断模型
(1) 业务管理
(2) 团队管理:人员管理、团队能力建设、团队氛围建设
人员管理:工作管理、成长管理、态度管理
团队能力建设:能力提升、技术积累、技术梯队
团队氛围建设:员工关系、工作气氛、团队文化
6、 团队诊断过程
(1) 团队现状调查
(2) 团队问题分析
(3) 管理问题辅导
(4) 管理改进辅导
7、 团队诊断案例:华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
5.6 以客户为中心的宣讲
1、 宣讲内容设计
(1) 客户只想听他关注、感兴趣的事情。
(2) 针对客户需求设计内容:到什么山上唱什么歌。
(3) 案例:客户要的不是盒子,而是解决问题。
2、 逻辑思考与表达呈现:金字塔原理
(1) 案例:我为什么喜欢深圳。
(2) 表达:自上而下,结论先行
(3) 思考:自下而上,总结概括
3、 构建符合金字塔原理的思想
(1) 步骤一:提炼关键词
(2) 步骤二:分类归组,抽象分层
(3) 步骤三:排列组序
(4) 步骤四:总结概括
(5) 案例:遭遇面试官
5.7 实战中的团队管理
1、 研发团队管理问题与挑战
(1) 问题:研发项目多,进度紧,交付压力大,没有时间做人员管理和团队建设。
(2) 交流:如何解决团队管理与产品交付之间的冲突?
2、 实战中管理团队的工作理念
(1) 理念:将团队管理活动融入到业务管理活动中,在做好业务的同时做好团队管理。
(2) 双交付:不但要交付成功的产品,还要交付成功的团队。
3、 实战中提升能力
(1) 实战中提升能力有效方法
(2) 实战中提升能力优秀实践
4、 实战中管理绩效
(1) 实战中管理绩效有效方法
(2) 实战中管理绩效优秀实践
5、 实战中建设氛围
(1) 实战中建设氛围有效方法
(2) 实战中建设氛围优秀实践
5.8 新上岗干部90天转身辅导
1、 新上岗干部转身问题
(1) 现象:依据原有的工作经验,保持原有的工作思路,继续原有的工作方式,去应对新的工作岗位,新的工作要求。
(2) 结果:无法适应新的工作环境,无法做好新的岗位工作。
(3) 案例:某开发组长晋升为部门经理,无法适应新的岗位,造成部门工作不能顺利开展。
2、 新上岗干部转身辅导价值
帮助新上岗干部调整角色认知,转换工作思路,快速适应新的岗位要求,做好新的岗位工作,成功转身。
3、 新上岗干部转身理论
(1) 新上岗干部的转身期长度
(2) 新上岗干部的转身期特征
(3) 新上岗干部的转身期挑战
4、 新上岗干部转身辅导
(1) 新上岗干部的转身辅导阶段
(2) 新上岗干部的转身辅导技能
5、 案例:华为公司某产品线软件开发部部长转身辅导
5.9 教练式辅导
1、 人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
(1) 问题
- 我是人力资源,与业务管理者不在一个层面,无法对话。
- 我是人力资源,不懂业务,怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
- 我是人力资源,管理经验还不如业务管理者丰富,怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。
(2) 挑战
人力资源是否能够辅导业务管理者?
人力资源该如何辅导业务管理者?
2、 教练式辅导的价值
人力资源的杀手锏,让人力资源的价值得到更大程度的发挥。
让你能够与管理者对上话,让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题,让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
3、 教练式辅导的招式套路:GROW
(1) 认识GROW
G:制定目标
R:了解现状
O:讨论方案
W:确定意愿
(2) 案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》,引导学员深刻理解教练式辅导。
(3) 教练式辅导本质
教练式辅导就是“帮助”,其本质是帮助他人学习、成长,主管要做催化剂,而不仅仅教他们如何去做。
4、 教练式辅导的内功心法:五个KP
(1) 心法要诀
KP1:维护自尊,加强自信
KP2:仔细聆听,善意回应
KP3:寻求帮助,鼓励参与
KP4:分享观点,传情达理
KP5:给予支持,鼓励承担
(2) 通过视频短片、案例分析、研讨交流,引导学员深刻理解和掌握教练式辅导的五个内功心法。
5.10 项目管理
1、 人力资源项目面临的问题与挑战
(1) 人力资源项目的发展趋势
趋势:规模越来越大,难度越来越高,时间越来越长,涉及的人员和要协调的部门越来越多。
案例:华为公司PLDP项目。
(2) 人力资源项目面临的问题
对项目的理解和把握不够深刻
项目规划不够科学
人员协调不够高效
跨部门协调不够高效
(3) 人力资源项目面临的挑战
如何高效运作人力资源管理项目?
2、 项目管理对人力资源的价值
项目管理是一套确保活动高效管理,高质量运作的有效方法。
项目管理不仅适用于研发项目管理,工程项目管理,同样也适用于人力资源项目管理。
将项目管理运用于人力资源领域,能够使得人力资源管理服务活动高效运作。
3、 项目管理
(1) 项目管理基础
- 项目
- 项目管理
- 项目运作环境管理
构建一个理解、支持的环境。
(2) 项目管理过程
(3) 项目管理领域
项目范围管理:有勇气和决心砍掉不合适的项目工作
项目质量管理:有勇气、有决心、有方法确保质量。
项目人力资源管理:项目成员的工作积极性是项目高质量运作的基础。
项目沟通管理:确保信息及时充分分享。
4、 项目管理应用案例:2012年度秋季校园招聘
5.11 培养优秀研发人才,打造卓越研发团队的方法体系
1、 研发团队管理服务总体说明
要能够理解研发团队的问题和需求,能够对研发人才培养与发展和研发团队建设提供针对性、系统性、和实战性的解决方案和管理服务。
2、 研发团队管理相关培训课程体系
(1) 研发团队管理者的培养与发展
(2) 研发团队技术骨干的培养与发展
(3) 研发团队员工的培养与发展
(4) 人力资源高效服务研发团队的角色认知和关键技能
3、 研发团队管理相关咨询服务体系
(1) 研发业务分析与规划
(2) 研发团队建设
(3) 研发人才培养与发展
(4) 研发人力资源管理建设
(5) 研发人力资源团队建设
5.12 总结:高效服务研发团队
1、 转变观念
从服务业务部门到服务业务发展。
2、 转变时间
从事务性工作到策略性工作。
3、 转变技能
从人力资源传统技能到业务服务技能。

培训师介绍:

 
刘冰先生
中天华夏高级顾问、高级讲师
研发人力资源管理专家
团队管理与培训专家
原华为人才管理专家
原华为企业讲堂金牌讲师
原华为讲师导师(PLDP和MDEDP)
6.1 专业背景
十几年的研发及研发团队管理工作经历,有丰富的服务研发团队的经验,对团队管理理论理解深刻,对研发团队问题和需求认识透彻,能够使用研发人员的语言和案例,深入浅出的引导学员理解和掌握课程内容;能够提供专业的解决方案和服务,帮助研发团队更好更快的发展。
刘老师拥有多年的研发管理及人力资源管理经验。在华为期间,曾任LMDP(部门经理发展项目)、PLDP(开发组长发展项目)、MDEDP(技术骨干发展项目)专职讲师,培养了大量的研发管理及核心人才,同时也为华为培养了一批教练型讲师,是一名卓有成就的人才管理专家。
刘老师讲授的课程和提供的服务基于华为公司二十多年的积累,由华为公司课程开发专家、研发团队管理方案设计专家、研发团队优秀管理者共同打造而成,并历经多年实践和优化,实用有效。
6.2 擅长领域
研发团队管理、研发团队建设、研发人才培养与发展、研发绩效管理、研发项目管理、研发组织结构设计、质量及过程改进等。
6.3 核心课程
《从技术走向管理》、《研发人员职业素养提升》、《研发人员职业发展通道与规划》、《研发任职资格管理》、《后备干部:理解团队管理》、《新上岗干部:成功转身之旅》、 《在岗干部:从合格到优秀》、《模块设计师:成为团队贡献者》、 《研发绩效管理与激励》、《奋斗与成长》、《一次把事情做对》、《变压力为活力》、《逻辑思考与表达呈现》、《架构思考,瞬间整理思路并有力表达》、《塑造表达形象,瞬间打动他人》、《用心沟通,打动他人实现双赢》、《管理观念,聚焦价值,用好时间做对事》、《积极管理职业,构建精彩人生》、《情境管理》、《欣赏个体差异》

本课程名称: 人力资源-助力业务成功,成为研发战略伙伴

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