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生产计划与物料控制(PMC)

质量保证
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  • 开课时间:2013年11月23日 09:00 周六 查找最新
  • 结束时间:2013年11月24日 17:00
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: 蔡老师
  • 课程编号:229810
  • 课程分类:生产管理
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培训受众:

PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员

课程收益:

在多品种小批量的精益生产时代,生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能,是企业生产运营的核心部门,PMC统筹公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能,是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代,由于市场的变化莫测,导致公司生产计划频变,由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂,物料占企业资金的比率在不断攀升,一般达到55%—80%之间。应对当今微利时代,我们调研并收集如西门子、通用电气、丰田、富士康、施耐德、飞利浦、上汽集团、联想、华为等公司PMC运作实操案例,精心完善PMC课程,帮助中国制造业提升PMC综合管理水平,更好地适应新经济环境。

课程大纲:

【课程背景】

生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏,在精益生产时代,PMC显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。

(1)经常混淆生产管理与制造管理,没有明确区分和界定两者的职能;

(2)忽视生产计划的重要性,生产计划体系混乱,生产计划频变,计划失去了其指导意义;

(3)物料控制方面:该来的不来,不该来的仓库一大堆,生产计划有变化,但物料计划未修改,导致物料库存积压;

(4)生产计划频繁变更,生产管理者天天救火,生产线怨声载道,交期经常延误,客户抱怨不断;

(5)物料呆滞,库存积压资金无人管,究其根源在于PMC职能;

(6)面对多品种小批量的生产方式,只能以库存为代价去接单,无法适应精益时代的变革;

(7)PMC组织结构不健全,生产计划与物控流程不清晰,职责不明确,出了问题谁都没责任。

【课程目的】

在多品种小批量的精益生产时代,生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能,是企业生产运营的核心部门,PMC统筹公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能,是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代,由于市场的变化莫测,导致公司生产计划频变,由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂,物料占企业资金的比率在不断攀升,一般达到55%—80%之间。应对当今微利时代,我们调研并收集如西门子、通用电气、丰田、富士康、施耐德、飞利浦、上汽集团、联想、华为等公司PMC运作实操案例,精心完善PMC课程,帮助中国制造业提升PMC综合管理水平,更好地适应新经济环境。

【课程大纲】

第一篇:生产计划

第一部分:生产方式导论

1.按业务性质划分为三类生产方式

a.备货型生产(MTS)的特点

b.订货生产方式(MTO=ODM+OEM)的特点

c.混合型生产(MTS+MTO)的特点

2.按批量大小分

a.大批量生产方式的特点

b.多品种小批量生产的特点

c.单件生产方式的特点

3.按时间延续性分

a.间断性生产方式特点

b.连续性生产方式特点

4.精益生产方式的特点

a.追求生产均衡化

b.追求生产的同步化

c.追求“一个流”生产

5.生产计划模式取决于生产方式

6.案例:西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点

第二部分:生产管理(PMC)的组织结构

1.制造管理与生产管理的职能分离

2.生产管理的职能定位及追求的目标

3.PMC(生产管理)=PC(计划管理)+MC(物料管理)

4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程

5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作

6.规范的PMC组织结构分析案例

7.案例:富士康集团公司的PMC部门设置案例

第三部分:主生产计划(MPS)运作

1.需求的确定流程,需求=预测+订单

2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础

3.合同评审关键管理因素

4.预测与产销计划

5.预测模式及实务预测方法

6.如何组织生产规划会议协调生产计划

7.主生产计划(MPS)周期滚动规则及作用

8.案例:苏州西门子公司主生产计划运作模式

9.案例:上海通用电气公司主生产计划案例

10.案例:上海大众汽车公司周生产运作计划

11.案例:某化工集团的计划管理案例

第四部分:主生产计划的编排

1.主生产计划编排流程及组织要求

2.主生产计划的基本形式

3.案例:青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析

4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素

5.计划变更后的信息沟通流程

6.生产计划适用的基本表格形式

7.生产进度的控制方法

8.案例:飞利浦(上海)各部门进度控制实例

9.案例:中国某著名民营公司的插单及急单管理办法

第二篇:物料需求规划与库存控制

第一部分:物料需求规划基本概念

1.MRP的基本原理及逻辑流程

2.BOM的基本形式和作用

3.毛需求与净需求的展算方式

4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别

5.何谓ATP量?ATP量作用是什么?

6.供应链(SCM)基本理念及操作案例

7.案例:上海通用电气ERP-SAP系统实施

8.用友的ERP软件实施要点案例

9.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告

第二部分:物料需求计划的制定

1.通用性、常规性材料需求计划的制定

2.中长期采购周程(超过2个月)的物料需求计划的制定

3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定

4.零件生产与外协加工生产计划的制定

5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制

6.物料采购计划的滚动规则(与供应商约定规则)

7.物料进度跟催

案例分享:企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例

集体讨论:应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法

8.案例:上汽集团旗下公司的物料控制实例

第三部分:物料采购

1.实用的订购方法

a.固定订购批量法(Fixed Order Quantity)

b.经济订购批量法(EOQ法)

c.固定时订购法(Fixed Period Requirements)

d.净需求订购法(Lot For Lot)

e.复仓法与订购点法

2.库存的分类

3.衡度库存合理性的指标:库存周转率和库存周转期计算和分析

4.物料在库天数分析和计算

5.库存积压资金的原因分析

6.降低库存的有效途径(安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法)

7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例

8.某工厂材料库存周转率分析案例

9.广州丰田汽车公司的供应链管理实例

第四部分:库存控制(Stock Control)

1.影响仓库高效运作的因素

2.仓库日常作业与注意点

3.有效处理呆滞料的途经

4.导致物料账实不符的因素及不良后果

5.循环盘点与定期盘点

6.通过一些仓库的现场图片,找到不足点并提出改善方法

7.案例:杜邦公司的仓库安全管理八条准则



【适用对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员

【授课方式】案例分析+知识讲解+互动研讨+现场答疑

【课长时间】2天

培训师介绍:

 
蔡老师:培训师、咨询师中国企业家联合会高级讲师,课程研发方向为供应链管理,2002年获得美国生产与库存管理协会颁发的CPIM证书。曾在跨国企业、世界500强企业主管过生产计划、供应链流程改进、国际采购、库存控制等部门。在MRPII/ERP系统、仓库管理、库存控制、生产计划、采购谈判、物流配送方面具有丰富的实战经验和管理理念,为圣戈班、海沃斯、柯达、皇家飞利浦、第一医药、联合汽车、UT斯康达、金创集团等几十家大型企业提供过供应链咨询和培训;为《供应链管理分析师》课程和《物流紧缺人才》课程编写教材和考试大纲,并开展培训和阅卷。

【研究方向】生产计划、仓储管理、库存控制、供应链管理、物流配送、物流项目管理、采购管理、企业采购实战、采购谈判技巧等;

【代表客户】宏旭模具、森中电器、湘大兽药、强田液体、西达实业、顶味食品、富佳家俱、合安防护、佳特设备、纳博特斯克、上兴设备、福州惠宝、庄信万丰、新洲包装等。

本课程名称: 生产计划与物料控制(PMC)

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