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项目全过程场景实战演练

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  • 开课时间:2013年11月23日 09:00 周六 查找最新
  • 结束时间:2013年11月24日 17:00
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: 郭致星
  • 课程编号:237959
  • 课程分类:项目管理
  •  
  • 收藏 人气:312
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培训受众:

1、总经理、项目经理、项目总监
2、通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员
3、组织中与项目相关的职能部门人员
4、希望提升自身职业能力的人员
5、参加PMP考试,需要理论深化和实战巩固的学员
6、从事项目管理的相关人员

课程收益:

◆ 改变思维定式,将项目管理作为一系列工作理念,一种独特的管理哲学;
◆ 现场解决一直困扰您的项目难点、热点问题,实践回归理论、理论指导实践,找到最佳解决方案;
◆ 触类旁通、举一反三,学到的不仅是知识,而是解决问题的能力;
◆ 优秀项目经理集结平台,多角度研讨同一难点问题;
◆ 提升项目经理的领导力、影响力与解决问题的实战能力:营造氛围,提升士气,激励成员,化解冲突;
◆ 让项目经理重视沟通,学会沟通,善于沟通,掌握团队内部、跨部门及上下沟通的技巧;
◆ 学会运用项目管理的硬技能和软技能应对项目工作中的难题。

课程大纲:

项目全过程场景实战演练
单元一:项目定义与启动阶段

  场景1:本项目的客户是一个难缠的主,在前几次的合作中,交付的成果达到了合同约定,但是客户却时常表现出对项目的不满意,我们也不清楚为什么!这次又要跟他们合作了……怎么办?
  场景2:项目前期主要是市场、销售等人员和客户沟通,业务部门为获得项目对客户做出了很多承诺,而项目技术部门与客户沟通中发现,项目范围差异很大……怎么办?
  场景3:客户提出的一些要求存在不确定性,譬如说性能在原有基础上提高80%之类的,这些需求无法予以验证,但客户要求强硬,公司又急切想拿到项目,项目经理感受到可能存在的风险又没有足够时间验证……怎么办?
  场景4:为了获得该项目,公司领导不断要求扩大项目目标和工作范围,A先生非常清楚标书严重超出了公司能力范围,但又不能违反公司的意愿和决定……怎么办?
  场景5:项目准备启动,项目经理未正式授权,可关键人物要辞职,客户还点明要这个人物来做……怎么办?
  场景6:某项目是母公司的“硬性要求”,但公司领导对该项目并无兴趣,也不愿提供资源支持,然而又不希望违反母公司的要求……怎么办?
  场景7:项目团队组建仅一周时间,与IT部门、业务部门谈,人员无法按时到位……怎么办?
  场景8:领导新交给你一个项目,该项目作为国庆献礼工程,但是时间已经是非常紧迫,且业主表示不会增加费用,要求四个人在两个月之内完成,但经过你的细致分析,至少需要四个月,即便增加两个人手,也只能做到三个月……?
  
单元二:项目计划阶段

  场景1:项目经理是软件专业出身的,在硬件调试方面缺少经验,负责硬件的张工有丰富的工作经验,项目经理准备使用授权,由张工全权负责硬件调试,可是不知具体怎么处理……怎么办?
  场景2:公司明显资源不足,职能经理没有合适的人员提供,项目经理在经过努力后终于组建了项目团队,但是有些团队成员缺乏必要的经验和技能……怎么办?
  场景3:项目经理发现原先预期实现的一个功能如果实现,项目的成本要高出很多,项目经理在同客户沟通后,客户不同意取消此功能,并要求必须以适中的成本实现这个功能,可是客户对技术方面完全不懂……怎么办?
  场景4:在我国,像B银行这样的项目甲方,项目管理大多不规范,客户质疑我们在计划阶段所做工作的意义,并要求我们赶紧启动具体的开发工作,“项目管理计划有什么用,赶紧干活去!”更糟糕的是,由于过去项目的进度总是与制定的计划存在较大的出入,“计划不如变化快!”“做计划费时费力,有没有可执行性!别做了,还是赶紧去做点实际的工作吧!”项目组成员也质疑计划工作的价值……怎么办?
  场景5:在做计划阶段,项目经理通过私下消息得知一位资深工程师正在寻找新的工作机会,而且可能就在项目实施期间离职……怎么办?
  场景6:工作说明书(Statement of Work,SOW)对业务需求描述粗略,细化需求过程中,业务人员拿不定主意,变更频繁,导致短时间内无法确定需求范围、很多含糊的需求无法给出具体的验证方案,但合同对项目完成时间有明确要求……怎么办?
  场景7: B银行(客户)要求使用他们的项目计划、项目文件模板,但发现这些模板与该项目不匹配,但是客户口气强硬、拒不接受更换……怎么办?
  场景8:F子系统需要外包给NB公司,NB公司名气比我们大,他们近来有点喧宾夺主,对于资金、时间要求很多,B银行(客户)又指定这一家做……怎么办?
  场景9:项目的部分工作外包,招标时发现某个投标单位存在问题,但公司领导却授意让该投标单位中标,项目经理明知问题很多……怎么办?
  
单元三:项目执行与控制部分

  场景1:根据项目的安排,项目上的关键团队成员Q君将在明天组织项目各子系统之间的联合调试,后天是项目的关键里程碑节点,要命的是客户也将与后天来检查工作进展!可是,Q君的直属部门经理却安排其出差北京!……怎么办?
  场景2:听一个关系密切的客户员工讲,客户关键领导(对项目而言)的爱人来我们的城市旅游了……怎么办?
  场景3:上次提出这个问题时,客户领导、客户代表、发起人、职能经理等都在场,所有在场的人都没有对项目经理的建议表示不同意见。2周过去了,客户突然对事情的处理结果提出了异议……怎么办?
  场景4:负责B子系统与C子系统的团队成员因为技术观点的不同,争执不下,双方的意见导致了冲突,并逐渐演变为团队震荡……怎么办?
  场景5:在项目执行过程中,有的团队成员在预估的时间内无法完成并且找到各种理由解释,项目由此delay,项目经理没有办法只能接受并延长项目计划,但慢慢的其他员工也效仿这样,项目计划不再能作为项目的指导,员工越来越散漫。项目的进度越来越不可控,原来的计划成了摆设!工作汇报后,领导很生气,希望能把进度管理的靠谱些……怎么办?
  场景6:来自公司人力资源部门的考核结果显示,第一季度给我们的项目预算是120万元,结果我们却花费了135万元,项目组被扣发奖金15%;公司同时进行的另一项目,第一季度的预算是90万元,实际花费83万元,该项目组的奖金额度增加10%。项目组士气受到了影响……怎么办?
  场景7:甲乙双方约定付款方式:项目启动后一个月内,支付合同总额的 10%;项目验收通过后一个月内,支付合同总额的50%;项目使用2年后一个月内,支付合同总额的40%。结果,在准备项目的阶段验收时,甲方通知我方项目经理:“项目Cancel了”……怎么办?
  场景8:项目进行到第三个月时,A子系统与B子系统在与硬件匹配性的调试中均出现问题,硬件负责人告诉我,要解决问题,A或B必须有一个子系统重新设计,但A、B子系统的负责设计担当说无法再调整,若重新设计,项目势必延期……怎么办?
  场景9:对照项目进度表,你发现项目整体进度延迟了,为了赢回时间,你决定安排大家加班,但核心老员工表示不愿加班。如果核心老员工不加班,势必会影响其他团队成员……怎么办?
  场景10:项目进行到关键时刻,你却听说你的项目成员小李正准备辞职,如果小李辞职,短时间内无法找到合适人员替代,对整个项目的影响不言而喻……怎么办?
  场景11:项目进行了6个月,到了关键时间,外购的A设备交货日期临近,原计划下周一到货,采购部经理说:A设备下周一无法按时到货!……怎么办?
  场景12:项目进行到五个月时,客户进行了阶段验收,结果是A、B、C子系统通过,D、E子系统功能缺失,要添加功能,否则绝不会同意最终验收……怎么办?
  场景13:项目执行过程中,公司接到新的项目,公司领导抽调了项目资源,而客户要求项目计划不变动,必须按时完成……怎么办?
  场景14:项目进行到一半时,B银行(客户方)项目经理更换,对于前期已确认的工作他又提出不同意见,而且很多工作不予认可……怎么办?
  场景15:项目经理专业技能不是很强,在项目执行过程中,团队成员、特别是项目的技术专家经常出难题从而降低了项目经理的威信,导致项目越来越难以管理,在国内项目经理的软技能常被忽视,而分外强调专业技能,如何平衡这种困境?……怎么办?
  场景16:客户与项目组之间有多个接口,一方面加快了与各个子项目之间的直接沟通,但是另一方面,由于缺少信息整合,各个子项目各自为政、互不协调。需求经常性地做一些小调整导致项目返工严重,项目团队士气下降,而这些变动又是由于客户不同级别负责人的不一致意见,我们不好介入客户接口人的工作方式……怎么办?
  场景17:客户要求的功能越来越多,但是不肯增加项目经费和周期;客户挂在口头的话:“这个功能很简单,只要有这个功能就行,不需要做的多复杂、不需要功能的质量多高……”团队成员也认为增加这个功能可以为项目增加亮点……怎么办?
  场景18:项目进行到第6个月,C子系统的一个Bug前期未被发现,导致系统在联调时设备短路,公司的某关键设备损毁,导致经济损失数万元,公司对C子系统的小组进行处罚,扣除本月奖金40%,项目团队人心惶惶……怎么办?
  场景19:正在开发施工中的系统已经进行了一半,客户突然觉得应该增加一个小功能,但客户又不想增加任何成本……怎么办?
  场景20: C子系统团队成员小张与D子系统团队成员小李,习惯于使用邮件进行工作沟通;在一个工作协商时,小张、小李二人经过几番邮件来回后,产生了冲突,二人互不相让、看似无法解决……项目经理、小李所在部门的经理、小张所在部门的经理、公司老总都收到了小李超送来的邮件……怎么办?
  场景21:作为项目经理,你所负责的是一个非常重要的项目——对你你们公司和客户而言均极为重要!客户的重要领导来检查项目进展,你需要向领导汇报工作。汇报什么呢???……怎么办?
  场景22:公司属于典型的弱矩阵组织,项目经理权限明显不足!总经理曾经在启动会上明确表示了对项目经理的支持。负责项目软件工作的团队成员经常因为软件部门经理的安排被抽调……怎么办?
  场景23:项目到了关键联调阶段,可是进度总是不如人愿,更有甚者经常有人对工作扯皮推诿……怎么办?
  场景24:为了让客户时刻了解项目进展,每周一都会对上周项目进展情况进行汇报分析,但客户方面的领导并不积极,经常缺席,领导不在很多问题都无法当时确认,事后再解决非常费劲……怎么办?
  场景25:公司参加此项目的一个人与老板有裙带关系,当项目经理发现他不按照流程来做事对其指正时,他不予改正,照常行事,老板也不太好左右他……怎么办?
  场景26:客户内部两个部门间矛盾重重,一个部门作出的决策另一个部门经常会反对,导致项目组返工严重,无所适从……怎么办?
  
单元四:项目收尾阶段

  场景1:项目经理带领项目团队在客户所在现场开展验收工作,验收测试过程中,客户的测试人员发现了一个新的问题,验收测试未能顺利通过……怎么办?
  场景2:项目经理带领项目团队在客户所在现场开展验收工作,验收测试过程中,项目工作非常顺利,顺利通过了验收测试……怎么做?
  场景3:老板说公司最近接的项目多,这个项目客户已验收,让项目经理去负责另一个项目“这个项目结束,不用总结了!”……该怎么办?
  场景4:项目虽然如期验收,但因为很多功能是临时赶工完成的,很多都不实用,有很大隐患,项目经理准备向公司要求两周时间完善……怎么办?
  场景5:项目已经结束,客户还不停的要求作支持和维护,但并没有pay相应的服务费用,公司让项目经理巧妙的周全应付,不予重视。项目经理对平衡和谈判感到困惑……怎么办?
  场景7:厂商的设备保修期以从发货之日开始计算,而我们向客户承诺的保修期从验收日开始计算,两个日期差异很大,因此将为维修付出巨大的成本……怎么办?
  场景8:新入职的项目团队成员小W在项目上的工作很棒,项目经理对其工作评价很高。可是小W不善沟通,其所在部门的经理冬雪对其工作不甚了解,月底的考核结果显示小W绩效较差,按照现在的情况下去,小W存在被解职的风险……怎么办?

培训师介绍:

 
1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划(86计划)、重点基础研究发展计划(973计划)、重点专项项3目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理培训师9.14年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验,主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发(总价值近三十亿元)10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部,被学员称为软考“蓝宝书”

本课程名称: 项目全过程场景实战演练

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