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任职资格体系与核心员工能力管理

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课程大纲:

一、走出企业人才管理的困境

1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系?

2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系?

3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估?

3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系?

5、任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法!



二、任职资格体系设计要点

一)能力模型的介绍

1、岗位包括的不同能力组合——“领导VS管理”的二维矩阵

2、什么是全员通用能力

3、什么是专业技能/技术能力

4、什么是领导能力

二)双重晋升路线设计

1、什么是双重晋升路线?建立双重晋升路线的优点

举例:五级双通道

2、构建战略、业务导向的任职资格体系

案例:某企业战略转型前后任职资格体系的对比

3、管理通道的设计方法

案例:M企业的管理通道

4、专业技术通道的设计方法

案例:J企业的产品开发通道、销售通道

演练:双重晋升路线设计演练

三)专业等级评估标准设计(人岗匹配方案设计)

1、从哪些维度去评价员工的专业等级?——专业等级评估标准的构成

案例:某企业管理类、研发类专业技能要项

演练:专业等级评价标准要项提炼

2、如何区分员工专业技能的高低?——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准?

案例:专业技能分级标准设计

3、专业技能分级评价标准设计技巧

演练:专业技能分级评价标准设计

4、专业技能权重匹配方案设计

经验分享与交流:任职资格体系设计常见问题

四)等级评估技巧及操作流程

1、常用专业等级评估方法及优缺点对比

案例:A企业中高层管理者的评估方案介绍

2、专业等级评估流程设计

3、员工如何准备评估材料?

4、经验分享:评分技巧、评价过程常见问题的处理

5、评委的选拔、培养与管理

案例:某企业任职资格认证评委的管理方案

6、如何提高任职资格认证评价的效率?包括首次认证评价和例行认证评价



三、任职资格体系的典型应用

一)任职资格与薪酬激励

1、任职资格体系在薪酬激励中的作用

案例:某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地

2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化

3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍

二)构建培训体系与学习地图

1、中国企业培训困境——无源之水、跟风

案例:为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一

2、将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计

3、从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧

案例:某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比

4、多样化的培养措施

案例:某集团公司财务经理的培养

三)人才梯队建设

1、传统人才梯队建设的问题

案例:王石为什么不培养接班人?

2、高潜质人才的评估

3、人才梯队资源池建设

案例:H公司如何培养PDT经理、市场代表

案例:某大型集团公司财务经理资源池建设

四)核心管理人才的培养

1、从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者

2、从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变



四、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境

1、任职资格体系推行实施所需要的软环境

经验分享:某企业成功的任职资格项目运作实践

经验分享:某企业半途而废的任职资格项目

2、双重晋升通道如何才能够发挥作用?

3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序

经验分享:某企业任职资格应用体系建设

培训师介绍:

 
范金(Jason Fan)

人力资源管理专家,5年华为工作经历,历任战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化。《任职资格与员工能力管理》第一作者。专注于人力资源规划与人才管理咨询与培训服务。

曾主持60多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、组织设计等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。

为长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL集团、顺丰速运集团、南车时代、创维集团、东软集团、中国银联等数百家企业提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。

本课程名称: 任职资格体系与核心员工能力管理

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