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从技术走向管理

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  • 开课时间:2015年05月22日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2015年05月23日 17:00 周六
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展: 确定开班
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 张翱翔
  • 课程编号:265642
  • 课程分类:领导力
  •  
  • 收藏 人气:440
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培训受众:

总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目骨干等。

课程收益:

从技术到管理常见困惑:
1、如何完成从技术到管理的角色转变?
2、面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?
3、技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办?
4、对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工,如何有效管理?
5、部分下属工作积极性不高,没有压力,如何传递压力给下属?如何激励下属?
6、想从严要求下属,又担心下属反感,有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求?
7、每到绩效考核都犯愁,打C貌似很难,如何在绩效考核合理评价下属的工作,使下属心服口服?
8、工作思路和上级领导有分歧,如何与领导沟通,达成一致?
9、人手严重短缺,工作中困难重重,如何与上级领导沟通,争取资源支持?
10、跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何沟通达成一致?

课程大纲:

培训收益
从技术到管理常见困惑:
1、如何完成从技术到管理的角色转变?
2、面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?
3、技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办?
4、对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工,如何有效管理?
5、部分下属工作积极性不高,没有压力,如何传递压力给下属?如何激励下属?
6、想从严要求下属,又担心下属反感,有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求?
7、每到绩效考核都犯愁,打C貌似很难,如何在绩效考核合理评价下属的工作,使下属心服口服?
8、工作思路和上级领导有分歧,如何与领导沟通,达成一致?
9、人手严重短缺,工作中困难重重,如何与上级领导沟通,争取资源支持?
10、跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何沟通达成一致?

课程背景
优秀的技术人员因为业务工作好,往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员:即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求,所以要求不同的角色认知,不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。
课程运用教练技术,从以下技能模型,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的管理能力,快速成长为优秀的团队领导者。

课程特色——案例式教学
与传统培训不同:传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,所以培训下来学员往往一动也不动,培训效果微乎其微。
张老师根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,强调能力的提升和行为的改变,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的管理能力。

培训对象:
总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目骨干等。

课程大纲
一、我是谁:角色转变与管理思维
恭喜你,因为工作出色,你被提拔成管理者,但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈?如何更好的达成组织的目标,如何从一个技术人员真正转变成一个管理者?
1、案例探讨: 李经理的苦恼和压力,一切都这么难?
2、案例分析:李经理的问题出在哪里?
2.1、研讨:什么是管理?技术和管理的特质差异
2.2、案例分享:技术人员与管理人员的思维模式区别
2.3、经验分享:管理的主要活动
2.4、分享:技术和管理的不同动机
2.5、案例分享:从技术人员转变到管理人员存在的问题
2.6、经验分享:角色转变的认知误区
2.7、经验分享:避免做四种类型的管理者 英雄型 妄想型 高压型 无为而治型
2.8、经验分享:管理者要做好的5种角色
二、到哪里去:目标与绩效管理
企业是功利性组织,因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标,并提醒自己的团队成员牢记目标,时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖,那么什么是目标管理,目标管理的要点是什么?如何做好目标管理?
1、目标管理
1.1、什么是目标管理?目标管理的要点是什么?案例研讨:马和驴子的故事
1.2、如何做好目标管理?组织目标:愿景、使命、业务战略
1.3、探讨:业务目标来源于哪里?
1.4、案例分享:迷雾——项目处于困境时,如何激励团队成员?
1.5、案例演练:面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?
1.6、案例分享:目标管理助力华为稳定电信江湖
1.7、案例分享:如何处理目标管理的老绵羊和明星牛?
1.8、经验分享:如何对员工进行辅导?
1.9、研发人员敏感而自尊,如何对研发工程师进行反馈和批评?
1.10、案例演练:如何给打D的员工进行绩效沟通?
1.11、案例分享:GE的目标管理与活力曲线
三、如何去之一:培养下属和授权
作为管理者经常面对这样的困惑:目前我的部属年纪较轻,工作经验较少,如何能使尽快使部属胜任工作? 技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办? 新进员工需要较长的时间适应工作,有时发现他们真的是难以独立承担工作,怎么办?通过本单元的学习,将会彻底启发学员解决这些困惑。
1、案例探讨:能干的没有几个,如何培养迷茫的新手?
2、为何员工不爱学习?
3、案例分享:如何让员工由“要他学”转变成“他要学”?
4、如何让新员工充满动力?案例分享:新员工李薛泳为何加班到凌晨
5、不要榨干老员工:案例探讨:如何持续培养老员工
6、案例分析:某优秀企业培养下属的方法:如何让刚过试用期的员工成长为主力?
7、案例探讨:忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤
8、案例探讨:最忙的为什么总是你?
9、授权,想说爱你不容易:有效授权的九大障碍
10、如何做到有效授权:有效授权的七大要点
四、如何去之二:激励下属
作为一个团队的管理者,你需要通过员工的进取去实现经营目标,然而没有激励,员工的士气就无法振作,你的目标就无法达成。通过本单元学习,你会发现在研发团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。
1、研发激励有自己的特点,如何“让他做”变成“他要做”?
2、案例探讨:小X的升职加薪没拿到,在女朋友前夸下的海口怎么办?
3、研发激励常见的三大误区案例探讨:R公司“强有力”研发激励制度缘何失败?
4、动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨:涨工资OR 发奖金?
5、测试:激励你的因素是什么
6、研发人员的激励各种原理以及激励实务练习
7、研发人员激励的方法和技巧
8、激励研发人员的崔龙十二式 案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?
9、案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?
10、激励的“三心二意原则” 案例分享:如何留住技术大牛?
五、人际关系如何:管理沟通
华为有一句话“感情也是生产力”,对企业有感情,员工和企业的黏性就强,效率自然就高;团队内部有感情,战斗力肯定强;部门之间有感情,协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然,不知怎么汇报,上司的有效支持总是不足,跨部门沟通怎么那么难?好容易当上领导,下属却比自己牛?通过这一单元学习,启发学员彻底解决如上问题。
1、管理者的能力差距体现在什么地方?
1.1、沟通和事业成功
1.2、为何沟通能力如此差?
1.3、沟通原理 案例分享:为何产生“鸡同鸭讲”
1.4、案例分享:为何沟通失败?
2、如何管理上司
2.1、案例探讨:研发经理为何为此困惑
2.2、案例探讨:上司很变态 我该怎么办?
2.3、案例分享:是给领导写报告还是当面汇报?
2.4、如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容?案例演练:IPMT会议延期,如何汇报
2.5、如何更快的得到上级的有效支援?
2.6、案例演练:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办?
3、如何进行跨部门沟通
3.1、案例探讨:客服的投诉如何处理?
3.2、破解跨部门沟通障碍:为何受伤的总是我?
3.3、跨越障碍: 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享:如何提高自己的人际认知力?
3.4、案例分享:如何取得跨部门的支持
3.5、跨部门沟通的原则是什么?
3.6、经验分享:如何修炼成为成熟的管理者?
3.7、如何提升跨部门沟通技能
4、下属比自己牛,如何进行下行沟通
4.1、小测试:倾听能力测试
4.2、案例演练:碰上有组织无纪律的下属,你该怎么办?
4.3、下行沟通之钥
4.4、如何更好的了解员工
4.5、案例分享:如何在技术能力强下属树立威信?
4.6、了解员工的四大障碍
4.7、洞悉员工的技巧
4.8案例分享:如何了解员工的心理活动
六、三个修炼
1、智慧性 :蛮干——苦干——巧干
2、根本性 :因变量——自变量
3、系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌

讲师介绍 — 张翱翔
资深顾问,资深讲师
产品管理专家
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员
中国项目管理联盟特聘点评专家
上海交通大学MBA,工学士、管理学双学位
专业背景
十三年产品开发及研发管理经验,曾服务于华为、蓝韵等知名企业。先后担任开发工程师、SE,项目经理,产品经理,研发总监,产品总监。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理,所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”,并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,蓝韵医疗团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验,形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域,对研发管理的IPD模式有深入的研究,对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造,产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
核心课程
《集成产品开发(IPD)》 《研发项目管理》 《研发成本管理》 《市场管理与产品规划》 《产品需求管理》 《成功的产品经理》 《研发人员沟通实务》 《高效研发团队建设与-管理》 《从技术走向管理》 《研发绩效管理》
咨询及培训客户
世界五百强部分客户,涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有:西门子医疗、GE集团(中国)、飞利浦医疗(中国)、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。
学员评价
讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作;
风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显;
系统的理清管理方法,受益匪浅,后续尝试改进自己的(管理)方式;
严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强;

培训师介绍:

 
讲师介绍 — 张翱翔
资深顾问,资深讲师
产品管理专家
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员
中国项目管理联盟特聘点评专家
上海交通大学MBA,工学士、管理学双学位
专业背景
十三年产品开发及研发管理经验,曾服务于华为、蓝韵等知名企业。先后担任开发工程师、SE,项目经理,产品经理,研发总监,产品总监。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理,所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”,并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,蓝韵医疗团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验,形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域,对研发管理的IPD模式有深入的研究,对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造,产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
核心课程
《集成产品开发(IPD)》 《研发项目管理》 《研发成本管理》 《市场管理与产品规划》 《产品需求管理》 《成功的产品经理》 《研发人员沟通实务》 《高效研发团队建设与-管理》 《从技术走向管理》 《研发绩效管理》
咨询及培训客户
世界五百强部分客户,涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有:西门子医疗、GE集团(中国)、飞利浦医疗(中国)、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。
学员评价
讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作;
风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显;
系统的理清管理方法,受益匪浅,后续尝试改进自己的(管理)方式;
严谨,幽默,富有逻辑性,实用性强;

本课程名称: 从技术走向管理

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