《管控力》-微利时代提高利润最关键能力

董事长、总经理、常务副总经理、企业其它中高层管理者等有提高企业运营管控能力愿望的人士。

旨在提高企业的全面运营能力，使企业了解自身的长短板，清楚应该管理的重点和方向，并且真正掌握运营控制的方法，从而达到降低成本、增加利润的目的。

（第一天）
1． 前言
冬天真的来了吗？
环境变化给我们什么启示？
我们的管理基础是什么水平？
学习管理的误区
我们真正需要的管理工具是什么样子的？
为什么要强调企业的管控能力？
企业管控能力的现状
管控能力与管控体系的关系
2． 绩效水平诊断（1P）――正确的评价现在，才能得出明天正确的方向
我们了解自己企业的绩效状况吗？
绩效诊断有什么意义？
绩效水平诊断的八大系统
? 业绩结果――对现在结果的评价是一切的起点
如何评价我们现在的结果
评价企业发展趋势的两个标准
我们现在的基础是什么
? 销售管理――只关注结果的销售管理是危险的
市场信息管理的方式
衡量客户管理水平的四项内容
销售计划有效管控的四个标准
如何管理销售费用
? 订单交付――交付情况的好坏就是企业的好坏
按期交货率如何计算才能真正反映企业服务的水平
交付周期的两个标杆
订单交付管理的五个重点
? 人力资源管理――也许我们都不具备人力资源管理最基础的条件
组织管理水平评价的六个要素
界定组织吸引力大小的两个基本点
人力资源管理战略与规划明确、可执行吗
对高层激励方式的三维界定
有关组织学习水平的三个层面
? 财务管控――正因为它专业，所以更要严格要求
评价财务制度水平的两个标准
三个问题搞清资产管理的现状
利润管理的五个要素
现金流管理的两个关键点
财务报表、指标分析的四项内容
预算水平的四个等级
? 流程管理――没有记忆的公司是不会快速长大的
六问ISO9000的实施状况
流程管理的四个基本要点
记忆管理的三项内容
? 运营管理――依据什么方式来管理公司是个关键问题
目标管理水平的五个坐标
计划管理水平如何界定
十个问题搞清我们企业的信息路径状况
改善方式进级三步曲
? 未来管理――没有未来的现在是没有意义的
有关愿景的三项内容
有关核心竞争力的两个阶段
业务管理是用什么方式进行的
（第二天）
3． 绩效指标体系（2P）――控制的前提是职责清晰、标准明确
没有考核这项工具时我们就没有管理了吗？
考核背后真正的奥秘是什么？
各类考核方法的说明
强制排序/MBO/KPI/BSC/360度/素质测评/末位淘汰/品绩考核
三元结构法――指标选取的工具
? 公司绩效关联图
? 指标的来源
? 指标选择的四项原则
? 指标描述的方法
回归分析法――确定标准的工具
? 指标计算的三种方式
? 指标为什么必需要定义
? 确定标准的依据
? 三个标准的用途
统计排序法――确定权重的工具
? 确定权重的原则
? 确定权重的两类方式
? 如何衰减
指标辞典的格式与作用
绩效管理手册的内容
? 周期与类别
? 评价的方式
? 绩效工资的计算与来源
? 结果的应用
? 维护方式
绩效管理导入的流程
? 了解并掌握绩效管理的相关知识
? 自己做还是请咨询公司
? 分析公司现有的绩效况状
? 掌握影响绩效的因素模型
? 指标辞典与绩效手册的编写与确定
? 要不宣而战吗？
（第三天）
4． 绩效保障系统（3P）――控制效果的好坏，本质上是由管理习惯与管理基础决定的
计划系统（坐标）
? 难道我们真的掌握了目标分解吗？
? 为什么计划与实际运作的偏差会这么大？
? 完整计划的六大要素
? 两种不同功能的计划模式
? 公司计划系统完整模板
界面系统（配合）
? 职责、权限都清楚了，为什么还有那么多配合上的问题？
? 传统上对职责、权限的划分方式有哪些不足？
? 什么是界面系统？
? 界面系统的标准模板
报表系统（雷达）
? 企业有那么多种报表，为什么信息还是比较混乱？
? 要看哪些报表的本质是什么？
? 如何规划企业的报表系统？
质询系统（反馈）
? 会议的效果为什么不尽如人意？
? 什么形式的会议才能真正起到作用？
? 构成质询系统的六大会议
检查系统（放大镜）
? 您真的知道如何检查吗？
? 检查的前提是什么？
? 检查谁是个关键的问题
? 检查系统的标准模板
培训系统（复制）
? 培训效果的好坏是由什么决定的？
? 完整的培训系统的构成
? 培训系统中的两大难定
改善系统（清道夫）
? 为什么同样的问题会重复出现？
? 解决问题的关键因素是什么？
? 解决问题的能力重要还是系统重要？
? 企业改善系统的标准模板
宣导系统（战鼓）
? 以什么为指导思想的宣导工作才不是虚的？
? 宣导工作到底能起到多大的作用？
? 企业宣导系统的标准模板