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研发项目管理沙盘

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培训受众:

董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等

课程收益:

 掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
 理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;
 掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;
 掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
 掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;
 掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;
 掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;
 掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;
 掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
 掌握有效的研发项目估计方法与技术;
 掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
 掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
 掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

课程大纲:

案例和研发项目管理相关概念
 案例和讨论:研发项目为什么失败?
 项目失败的原因分析
 什么是项目和和项目管理
 什么是研发项目和研发项目管理
 研发项目管理对企业为什么越来越重要
 研发项目的本质特征:一次性/创新
 “项目中还有项目”:研发项目的层级结构
 案例:某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
 研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
 案例:创新可以管理吗?
 项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
 研发项目管理中管人和管事谁重要?
 如何管好项目中的创新?
 研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构

一、 项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域
 PMBOK简介
 研发项目管理框架(RDPM)简介
 项目生命周期模型
 专题:研发类项目评审子流程
 研发项目中的评审点
 各评审点的评审要素
 过程组和项目阶段的关系
 案例:三星(Samsung)公司项目生命周期模型
 什么是项目管理的知识域
 项目管理有哪些知识域
 过程组和知识域的关系
 项目的组织模型
 项目式组织结构
 职能式组织结构
 矩阵式组织结构
 矩阵组织模式下的一般项目组织模型
 案例:某公司项目组织模型
 案例:三星(Samsung)公司的体系结构
 研讨:再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
 沙盘演练1:启动项目—制作项目建议书,识别干系人,组建项目团队,召开启动会

二、 项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
 为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
 项目团队管理的核心:激励创新!
 项目经理的职业要求
 项目经理在团队管理中的作用
 项目经理的沟通技能
 如何制定沟通地图和沟通计划
 和所有项目干系人都要保持沟通
 有效项目会议的关键点:会前、会中和会后
 如何进行跨部门横向沟通
 如何与相关领导沟通
 如何与“平级”沟通
 策略:提前在感情账户中进行储蓄
 沙盘演练2:制定研发项目的沟通地图和沟通计划
 研发项目团队发展的一般规律
 研发项目不同阶段的人力资源管理要点
 项目人力资源管理过程
 识别人力资源需求
 进行人力资源规划
 组建项目团队
 进行团队建设
 释放人力资源
 项目组的文化建设
 案例:I公司项目团队管理指南
 问卷:识别自己面对冲突的差异模式
 工作中如何灵活应用差异模式
 如何充分利用差异模式做好创新管理
 如何正确对待项目中的冲突
 为什么研发项目中有冲突是好事
 冲突解决的GROW方法
 沙盘演练3:用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突

三、 项目管理过程(对应PMBOK的5大过程组和所有知识域,重点:整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)
 项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾
 对比案例:华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交
 启动子过程(分析):理解和评估任务,明确项目目标
 计划子过程(计划):明确范围,细化目标,制定计划
 实施子过程(执行):组织内外部资源,按计划完成各项任务
 控制子过程(控制):清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
 收尾子过程(移交):将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
 项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
项目启动过程
 项目申请和立项
 组建项目组,明确职责
 项目经理
 项目的核心组和外围组
 项目赞助人
 职能部门的职责
 识别项目利益干系人
 分析项目内外部需求,形成项目任务书
 对项目需求进行排序和确认
 制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标
 案例:H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
 项目开工会
 本阶段关键模板:项目成员表,项目任务书
 项目启动阶段的关键点和常见问题
 项目启动阶段总结
项目计划过程
 为什么要制定计划
 制定项目计划的过程
 如何制定大型项目的计划
 如何对创新工作进行计划
 如何防止“过度计划”阻碍创新
 进度计划制定的过程
 STEP1:活动定义
 工作分解结构(WBS)
 工作分解的原则
 工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法
 工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……
 将WBS和OBS对应,设置责任矩阵
 STEP2:活动排序
 活动之间的四种依赖关系
 活动排序的方法
 活动排序的技巧
 活动排序的工具:前导图
 STEP3:活动的资源、工期和成本估算
 项目资源类型
 资源估算的考虑要素
 资源估算的专家判断法
 工期估算的三点估算法
 工期估算的专家判断法
 为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
 项目费用的构成
 成本估算信息来源
 成本估算的若干方法
 成本估算案例
 STEP4:制定项目进度计划
 为什么进度计划极其重要?
 进度计划工具:关键路径法
 进度计划工具:甘特图
 关键路径法案例
 甘特图案例
 STEP5:制定项目计划
 融入风险计划
 融入沟通计划
 融入其他计划……
 形成项目整体计划
 项目经理管理重点:价值、关键路径
 对高度不确定性任务的估算
 举例:某项目的完整项目计划
 计划阶段的关键点和常见问题
 必须对项目计划达成共识!
 计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
 沙盘演练4:各组组长带领组员制定项目整体计划
项目的实施与控制
 为什么要进行控制?
 举例:实施和控制过程中的常见问题
 沟通在实施和控制中的重要作用
 项目控制的要点
 计划的分层实施与分层控制
 项目监控的方法和工具
 应用项目进度计划表
 建立项目基线
 召集会议
 观察/检查
 跟踪行动计划
 定期反馈及报告:
 进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
 状态报告
 阶段结束/月度评估报告
 实施监控过程中发现进度滞后如何办?
 案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量
 若干质量问题分析工具
 项目的变更管理
 变更的源头
 典型的变更管理过程
 变更管理的注意事项
 项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
 实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表
 案例:H公司研发项目度量与分析表
 沙盘演练5:设计研发项目的控制方法
研发项目收尾过程
 项目正常关闭
 项目非正常关闭
 项目的评估与验收
 经验教训总结
 文件归档
 项目收尾阶段的关键点和常见问题
 案例分析:项目总结报告
 项目成败的统计和原因分析
 课程总结
 各阶段最重要的关键点TOP3

四、 专题:以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)
 案例分析:客户购买的是什么?
 价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
 价值管理和价值工程
 价值工程的典型过程
 质量功能展开(QFD)的四大过程
 关键研发质量管理理念
 质量和端到端成本费用之间的平衡
 研发项目质量管理过程
 进行质量策划
 制定达成质量目标的关键措施
 开发过程中的质量控制
 测试在研发项目质量管理中的作用
 技术评审在研发项目质量管理中的作用
 研发过程质量管理和评估
 交付件质量管理和评估
 成本费用包括哪些要素
 从生命周期角度考虑产品成本
 目标成本管理过程
 制定目标成本
 分解目标成本
 设计目标成本
 实现和验证目标成本
 研发费用管理过程
 研发费用概算和预算
 研发费用的控制
 小结:长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法

五、 专题:研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)
 风险管理的范围
 风险管理过程
 识别项目端到端风险
 估计风险发生概率和影响程度
 制定风险对策
 对风险进行管理
 沙盘演练6:识别研发项目中的主要风险,并制定风险对策

六、 专题:研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)
 问题:自己做还是外包?
 为什么要从项目组外部获取资源
 自己做和外购的决策要点
 制定采购/外包策略
 实施采购行为
 对研发项目外部合作过程进行管理
 验收供应商/合作单位的交付

Q&A
进一步提高的参考资料

培训师介绍:

 
Johnson::高级讲师,首席顾问,复旦大学硕士
 职业背景: 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职,共20年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM-华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作,为相关产品线引入IPD管理体系,是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间,负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
 培训背景:在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……
 咨询背景:主持和参与多家企业管理咨询项目,包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏)、等,咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
研发管理咨询:主导了该咨询项目的现状调研,CMMI项目,主导产品开发流程设计。

本课程名称: 研发项目管理沙盘

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