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研发成本管理

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  • 开课时间:2015年10月29日 09:00 周四 查找最新
  • 结束时间:2015年10月30日 17:00 周五
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: Johnson
  • 课程编号:271392
  • 课程分类:项目管理
  •  
  • 收藏 人气:149
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培训受众:

董事长/总经理/副总经理、研发总监、质量总监、研发经理、质量经理、成本经理、产品经理、项目经理、系统工程师、研发骨干、质量部门员工等。

课程收益:

 系统化的课程内容:基于客户核心价值的质量管理、成本管理和项目管理方法论。在介绍相关概念基础上,重点探讨在产品研发过程中如何构建质量和成本优势
 课程采用互动式教学,内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际应用转化能力
 全程实战演练:学员分组后,每组选定一个产品,按价值管理、质量管理、成本管理的步骤全程演练,切实掌握相应概念和方法。
 讲师是研发管理、价值工程、QFD和产品成本管理方面的业务专家,有丰富的产品开发、研发业务管理及培训咨询经验

课程大纲:

第一部分 案例和相关概念  案例:若干领先公司(比如:海尔、格力、Apple、华为、美的、IBM等)的关键财务数据对比  两种不同的经营方式及其转变  创业型经营:重增长轻盈利  价值型经营:增长和盈利并重  什么是产品价值管理、质量管理、成本管理及其相互关系  成本领先是波特竞争战略的源泉之一  案例:Apple成本领先和差异化/价值战略并不矛盾  iPhone 4/4S/5的成本分析  成本为何而生:产品需求、质量规格、特性、功能和产品实体的概念及其相互关系  价值工程及其核心理念:V=F/C  质量规格、材料成本、研发费用和制造费用  案例:Apple的销售净利率为什么高达25%  产品全生命周期成本的定义和构成要素  目标设计成本的定义和构成要素  企业在研发成本管理上的典型问题  质量和质量管理的概念  产品研发质量管理体系介绍  质量、质量管理、质量管理体系、研发质量管理体系之间的关系  质量管理的三层模型  研发质量管理的核心思想  讨论:如何将质量理念应用于实际工作中  案例分享:华为公司产品研发质量管理体系的演变  本课程是多领域知识和实践的整合  演练:确定演练研发项目和关键假设 (重要备注:第二部分和第三部分在实际讲课过程中以产品开发过程为线索进行融合,把价值管理、质量管理、目标成本管理结合起来并行讲解。) 第二部分 以价值为核心的产品研发过程质量管理  研讨:产品生命周期流程模型  价值管理及其核心内容和流程  把VE工作过程融入产品开发流程  把QFD工作过程融入产品开发流程 产品开发过程中的技术评审  产品开发流程简介  产品开发过程的关键阶段与里程碑点  产品开发过程的支撑组织和职责分工  技术评审的运作  分层的技术评审架构  主过程评审  子过程评审  讨论:贵公司技术评审中的问题和解决思路 产品开发过程中的质量策划  QFD详解  从需求到产品特性  从产品特性到零部件特性  从零部件特性到制造工艺  从制造工艺到制造操作指导书  质量策划原则  资源配置  分析理解外部质量要求(外部约束)  分析理解内部质量要求(内部约束)  如何避免含糊的质量要求:一开始就消除质量问题  把质量策划融入概念选择过程  定义产品质量目标  定义产品研发质量策划:如架构质量策略,DFX质量策略等  定义合作策略  定义过程和方法(流程裁剪)  把质量策划融入需求分解、规格制定和系统设计过程  分析同类或者历史项目中出现的问题  识别项目的质量风险,并制定应对措施  定义为达成质量目标而需要进行的质量活动  形成产品质量计划书  案例介绍:某产品的质量策划过程  演练:某产品开发项目的质量策划 产品开发过程中的质量控制  需求的识别与确认  设计与开发的输入控制  设计输入的评审  组织与技术接口控制  设计评审  研讨:设计与开发的评审策划与常见误区  设计与开发的验证  V型测试过程  单元/部件测试过程  集成测试过程  系统测试过程  小批量测试过程  beta测试过程  设计与开发的确认  设计变更的控制  演示:产品开发中的配置管理与变更控制  设计控制技术介绍 产品开发过程中的质量评估  度量分析  领域过程和交付件审核  产品过程与结果质量评估  专项评估  技术状态管理  演示:过程质量评估  演示:产品质量评估  演示:评估活动的组织  过程评估、交付件评估、体系评估、专项评估之间的关系 第三部分 以价值为核心的产品目标成本管理  产品开发各阶段的责任主体和成本工作  案例:从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和IBM/华为IPD流程  案例:从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和三星/Intel PLC流程  财务和成本管理把产品开发两条主线衔接起来  目标成本管理过程  目标成本管理过程与产品开发流程的关系  相关角色在目标成本管理中的关键活动 设定目标成本  计算目标成本的一般公式  如何决定产品价格:产品生命周期不同阶段可采取的价格策略;一般定价策略  如何决定产品利润率:企业战略;历史;对手;行业发展  案例:华为在美国的“低价广告”  案例:某产品的目标成本设定  实战演练2:设定目标成本,领取目标成本达成任务 分解目标成本  概念阶段目标成本管理工作要点  成本是概念选择的重要考虑因素:定量评估和定性评估  讨论:产品概念阶段目标成本分解的深度  特别需要关注的问题(Checklist)  备选关键部件/器件成本  备选产品和技术平台  E2E成本要素  E2E成本均衡核心要点  竞争对手成本分析要点  特定产品概念的成本分析和计算  价值工程法  成本测算法:直接法,概算法,分析法  与目标设计成本对比分析  讨论:在何时确定对目标成本影响极大的产品/零部件规格  实战演练3:构思两个产品概念,进行成本概算比较  案例:两种产品概念的成本评估 设计目标成本  计划阶段目标成本管理工作要点  价值工程(QE)在成本管理中的应用  确定功能的方法:以办公电脑为例  确定功能的其它方法  减件-运行法  系统工程法  QFD方法  基本FAST图的结构  案例:办公电脑的FAST  价值工程法用于设计目标成本的工作步骤  STEP1:功能重要度排序  STEP2:零件重要度排序  STEP3:确定零件目标成本  简化的设计目标成本案例  实战演练4:针对选定概念,用价值工程法设计目标成本  小结:如何在实践中使用量化分析方法 实现/验证目标成本  开发和验证阶段目标成本管理工作要点  材料成本在企业总成本中的位置  材料成本的构成:材料成本不等于采购价格  影响采购价格的因素  案例:电器元器件采购的93%购买曲线  新增器件带来的影响  降低材料成本的关键措施  杜绝单一供应商的方法  发布和生命周期阶段目标成本管理工作要点 产品成本优化及案例  优化产品设计是新产品推出后的例行工作  成本优化是产品设计优化工作内容之一  从哪些角度出发考虑降低产品成本  降低物料成本—结构  降低物料成本—元器件  降低物料成本-平台和标准化  上市产品成本优化的一般步骤  案例:某产品成本系统优化案例  案例:价值工程在上市产品成本优化中的应用案例 第四部分 研发质量和成本管理体系  目标成本管理是研发项目管理的重要内容  从产品架构出发考察成本:产品、平台、CBB和技术的组成架构  做好市场、产品、平台、CBB和技术规划是成本管理的源头  案例:某公司提前10年采取降成本措施的规划架构  对细分市场共同需求的深入研究是形成产品/技术平台的最基础工作  小结:建立成本优势的长期、中期和短期策略  各部门紧密合作是成本卓越的组织保障  案例:某公司研发成本管理组织架构  研发体系财务方面的典型KPI指标  产品开发团队典型KPI总揽  产品开发团队财务和成本强相关典型KPI指标  项目成功关键:项目经理决定组员的项目考核结果  研发质量组织和研发部的关系  研发质量部的愿景、使命、独特价值  研发质量组织的设置  研发质量部的运作  质量人员的分类和能力模型  质量人员任职资格和职业规划  质量人员能力培养  质量组织过程资产建设 Q&A 进一步提高的参考资料

培训师介绍:

 
Johnson(刘劲松):研发管理资深顾问
职业背景: 历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经理等职,共18年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM-华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作,为相关产品线引入IPD管理体系,是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间,负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)和产品投资决策工作。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、投资管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
 培训背景:在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理、质量管理等方面的内训课程。
为数千家企业提供了近100场公开课,主要包括以下企业:
康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、星网锐捷、江苏富士通、同洲电子、广东普泰、TCL网络、飞通光电、东进通讯、清华华环、威盛通信、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、广州高科、广州邮通、格林威尔、山东默锐化学、金发科技、浙江俊尔、先声药业、康缘药业、汇仁集团、双鹤药业、威高集团、三九医药、浙江现代中药与天然药研究所、中粮集团、新烟集团、河南中烟、罗莱家纺、海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、海信集团、彩虹集团、三花集团、万家乐电器、苏泊尔、澳柯玛、厦华电子、山特电子、艾默生网络能源、比亚迪、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、南瑞集团、四方继保、许继集团、
 咨询背景:主持和参与多家企业管理咨询项目,包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏)等,咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
典型项目简介
合力叉车:合力叉车在引入PLM系统前对研发体系进行了基于IPD核心思想的产品开发流程和项目管理变革。在项目进行过程中,公司高层逐步认识到产品研发不只是一个部门(研发)的事情,而是公司级的行为。通过咨询项目,基于客户需求的跨部门团队合作、研发是一种投资行为、结构化的并行开发过程、资源线和产品线并重等核心思想逐步被合力公司各级领导干部理解认同,并融入日常工作流程和制度。
广州金发:通过咨询项目,该公司建立了一套端到端的产品管理体系,在产品规划阶段就进行严格的投资决策,根据细分市场的普遍客户需求进行产品开发,减少定制开发。通过组织机构和股权激励机制调整,进一步理清了企业内部的生产关系,变单打独斗为团队作战,在满足客户需求的同时积累各个领域的能力。
老板电器:,通过这个范围较广的咨询项目,理清了产品端到端管理过程,各个部门围绕产品规划、产品开发和产品日常运营这个核心过程而非各自局部利益运作,并同时把公司高层尤其是董事长从产品研发细节决策工作中解脱出来,让更合适的员工来做此项工作。
宝时得机械(中国): 2009年宝时得开始逐步引入完整的IPD管理体系,并于2011年完成。通过IPD管理体系,宝时得把公司战略、产品线和产品系列规划、产品开发、技术规划和开发等业务端到端拉通,并构建起支撑这些业务运作的组织架构和绩效管理体系。IPD体系把宝时得海外市场营销、海外设计/专家、国内设计/工程、供应链等部门整合起来,形成有战斗力的团队。从2012年下半年开始,宝时得开始利用IPD体系打造针对国内市场的专业电动工具产品线,再帮助企业实现第二次腾飞……
牧羊集团: 2010年初启动的产品管理咨询项目帮助牧羊饲料机械事业部建立起端到端需求管理和产品规划流程,以及与之相适应的组织结构,把产品线和资源线分开进行专业管理。同时,通过这个项目,还帮助牧羊构建了项目管理体系。

本课程名称: 研发成本管理

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