您的位置: 首页 > 公开课首页 > 项目管理 > 课程详情

details

研发绩效管理与员工激励高级实务

暂无评价   
  • 开课时间:2015年04月24日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2015年04月25日 17:00 周六
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展: 确定开班
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:272431
  • 课程分类:项目管理
  •  
  • 收藏 人气:249
您实际购买的价格
付款时最多可用0淘币抵扣0元现金
购买成功后,系统会给用户帐号返回的现金券
淘课价
3240
可用淘币
0
返现金券
待定

你还可以: 收藏

培训受众:

本课程适合于总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干等

课程收益:

掌握绩效管理的作用和业界最佳管理实践
分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训
能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度及系统的研发KPI指标体系
有重点地掌握研发绩效管理的全过程(绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用)
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
掌握绩效沟通和员工面谈的技巧
了解研发任职资格体系、研发薪酬、激励奖惩、企业文化等在绩效管理中意义及作用
了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能

课程大纲:

课程收益
掌握绩效管理的作用和业界最佳管理实践
分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训
能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度及系统的研发KPI指标体系
有重点地掌握研发绩效管理的全过程(绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用)
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
掌握绩效沟通和员工面谈的技巧
了解研发任职资格体系、研发薪酬、激励奖惩、企业文化等在绩效管理中意义及作用
了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能

培训特色:案例式教学
与传统培训不同:传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,所以培训下来学员往往一动也不动,培训效果微乎其微。
张老师根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,强调能力的提升和行为的改变,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

参加对象
本课程适合于总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干等。

课程大纲
一、研发绩效管理概述
本单元学习目标:理解为什么绩效管理,尤其是研发人员的绩效管理会成为全球普遍性的管理难题?深入领会本课程中涉及的概念:包括事件构件模型、研发工程师的3Q特质、研发组织能力的金三角等等;了解深圳华为等公司成功的关键路径。
案例:一次关于研发绩效考核的对话
1、小组讨论: 研发考核工作为什么难以量化?研发工程师的特质分析?中国企业研发管理的难题?
1.1、研发工作是一种创造性劳动,其任务及目标难以量化
1.2、研发成果受很多因素的影响,具有很强不确定性
1.3、在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间,绩效的可比性不强
1.4、研发的最终结果(新产品销售收入、利润等)具有滞后性,不可能在当期评价
1.5、研发人员的角色是多样化的,工作是复杂的
1.6、研发工作具有很强的团队性质
1.7、研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
1.8、研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入,而且往往拉不开面子
2、事件构件模型
3、研发工程师的典型特质
4、研发组织能力
4.1、案例:华为强大研发实力的根源
4.2、案例:阿里巴巴成功的关键要素
5、世界级优秀企业研发管理体系介绍
二、研发组织结构及流程规范
本单元学习目标:了解技术型企业的研发模式决定企业的组织结构、了解技术企业的(三分层)的管理模式、三种主要的研发组织结构及特性,依据企业发展的不同阶段,选择合适的研发组织结构。了解MM、IPD的核心思想、Pocket Card、活动描述、WBS1-4级项目计划及四种重量级团队的职责及分工,掌握PDT团队的角色定义及职责说明。
1、新产品开发失败的原因分析
2、传统开发模式存在的主要问题
3、技术型企业的研发模式与企业组织结构的关系
4、市场管理、核心技术、质量管理在组织结构中的重要作用
5、三种常见的研发组织架构
5.1、职能式组织结构分析,案例:某高分子材料企业
5.2、项目式组织结构分析,案例:某电力设备企业
5.3、强矩阵式组织结构分析,案例:某通讯设备企业
6、WBS的项目计划(模板)
7、研发管理变革,案例:华为公司的IPD变革
7.1、IPD核心思想概述
7.2、市场导向的集成产品开发的总体方案(模板)
7.3、Pocket Card简介(样例参考)
7.4、四种重量级研发团队介绍:IPMT、PDT、TDT、RMT
7.5、PDT角色说明(模板)
8、课堂演练(LPDT、SE、FPDT、POP、PQA)等角色定义及职责
三、研发关键绩效指标体系设计
本单元学习目标:了解新产品的正确定义;了解Metrics(度量指标)的意义;掌握常用的四种公司KPI体系的设计方法和设计过程,包括目标管理法、平衡计分卡、关键结果领域法、职责-流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。
1、新产品定义
1.1、新产品失败主要原因分析
1.2、定义研发新产品成功的关键要素
2、KPI的概念
3、KPI体系建立的原则,几个重点原则
3.1、使命愿景导向原则
3.2、关注结果的同时关注绩效驱动因素
3.3、不迁就部门权限原则
4、KPI设计的几种基本方法
4.1、MBO(Management By Objective)(借鉴其思路)
4.2、平衡计分卡(借鉴其思路)
4.3、KRA方法(推荐使用)
4.4、职责-流程方法(推荐使用)
5、MBO介绍(模板)
6、平衡计分卡介绍
6.1、BSC(平衡记分卡)的起源
6.2、平衡计分卡的四个方面及其相互关系
6.3、应用BSC确定公司KPI:模板(战略地图)
6.4、某企业LPDT的平衡记分卡指标(模板)
7、KRA的KPI设计
8、德鲁克认为企业最重要的KRA
9、案例:某业界领先通讯公司的KRA及KPI(模板)
10、讨论/演练:某高科技企业的KRA及KPI鱼骨图
11、基于战略和流程的KPI体系设计方法
11.1、案例:海尔、联想、华为等中国最优秀企业壮大的核心秘密武器---流程管理
11.2、流程法介绍
11.3、流程法的KPI指标设计(案例及模板:某通讯公司、某手机企业)
12、设计KPI指标体系的七个步骤
13、案例:某业界领先通讯公司KPI词典设计(模板)
14、定性指标学习:研发工程师素质模型(模板)
15、研发量化及定性指标制定和后续维护需要关注的几个重要问题
16、KPI词典(提供近七十余个指标的定义、计算公式等等)
四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈
本单元学习目标:理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练,学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划;理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练,掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法;正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。通过演练,掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。
1、绩效计划
1.1、如何制定年度研发绩效计划?
1.2、绩效管理是什么,不是什么?
1.3、绩效管理的过程
1.4、研发绩效计划制定流程
1.4.1、选择、分解KPI和工作目标
1.4.2、确定权重
1.4.3、确定目标值:基本目标和挑战目标
1.4.4、确定评分标准
1.4.5、检查/审核
1.5、指标牵引和目标牵引
1.6、工作目标设定的SMART原则
1.7、演练:含糊不清的工作目标如何SMART化
1.8、绩效目标制定过程中的常见问题
1.8.1、上下级之间未做好充分沟通,并达成共识
1.8.2、KPI指标不明确,不知道如何衡量和搜集数据
1.8.3、权重分配不合理,未能反映重点
1.8.4、片面强调量化考核指标
1.8.5、指标定的过高
1.8.6、评分标准不明确
1.9、PBC:一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
1.9.1、PBC的目标:WIN(WHAT)
1.9.2、PBC的过程:EXECTIVE(HOW)
1.9.3、PBC的团队合作:TEAM(WHO)
1.9.4、PBC制订方法(案例+模板:某软件工程师、某项目经理的PBC模板)
1.10、PBC制订的流程图(模板)
1.11、案例:某公司各类研发人员的绩效计划示例(模板)
1.11.1、研发副总的绩效计划
1.11.2、项目经理的绩效计划
1.11.3、技术高工的绩效计划
1.11.4、软件/硬件研发工程师的绩效计划
1.11.5、PQA(质量保证)的绩效计划
1.12、总结:绩效计划阶段是绩效管理过程的核心
2、绩效辅导
2.1、绩效辅导中双方的职责
2.2、辅导的两种主要方式
2.3、定期审视的方法
2.3.1、书面定期回顾
2.3.2、定期上下级沟通
2.3.3、部门/团队例会
2.4、合格主管的三个一原则
2.5、案例
2.5.1、阿里巴巴绩效辅导的SSC
2.5.2、华为的绩效辅导GROW
2.5.3、中兴通讯的绩效辅导组织气氛Q12
2.6、绩效辅导中的冲突:是好是坏?
2.7、冲突产生的原因及解决思路
2.7.1、目标:各自要达到的目标有差异
2.7.2、有限的资源:冲突的发生是由于资源缺乏
2.7.3、方法:在如何达到共同目标上有不同的观点
2.7.4、事实:人们得到的信息不一样,对问题的理解和看法也就不一样
2.7.5、价值:每个人有不同的信仰和人格
2.7.6、角色:角色不同使人们考虑问题的出发点不同
2.7.7、风格:风格不同采取的行动也不一样
2.8、讨论和总结:绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节
3、绩效考核及反馈
3.1、绩效评估及反馈过程图
3.2、高层述职评审程序及模板(研发副总的述职)
3.3、PDT(产品开发团队)绩效评估程序及模板
3.4、员工绩效评估程序及模板
3.5、绩效考核的信息来源
3.6、绩效考核结果的评分和分级
3.7、矩阵关系下员工的绩效考核计算方法(案例)
3.8、团队的绩效成绩与员工个人绩效成绩的关系(案例)
3.9、绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰(案例)
3.10、绩效诊断箱(模板)
3.11、绩效反馈流程
3.11.1、第一次沟通要点
3.11.2、第二次沟通要点
3.11.3、沟通中的(Do’s)
3.11.4、沟通中的(Dont’s)
3.12、绩效考评存在的主要误区
3.12.1、什么是公正公平(案例讲解)
3.12.2、什么是相对考评(案例讲解)
3.12.3、量化、定性和客观的关系
3.13、案例分析:GE、HW公司强制分布和末位淘汰
3.14、角色扮演:绩效面谈模拟
五、研发的奖惩、激励机制
本单元学习目标:学习整体薪酬的设计方法,了解研发工程师的需求因素,区别保健因素和激励因素,了解多种激励手段如何运用(工资、项目奖、年终奖、非物质激励、机会、价值观等)。
1、什么是整体报酬概念
1.1、什么驱动因素能吸引员工加入公司?
1.2、什么驱动因素能让员工留在公司?
1.3、什么驱动因素能提高员工的敬业度?
1.4、案例:华为的奖惩及激励机制
1.5、案例:某行业领先自动化公司研发人员的薪酬设计要点
2、需求动机理论
3、绩效考核结果与物质回报的关系
3.1、研发人员薪酬中固定工资和浮动奖励的比例
3.2、项目奖与季度奖的比较
3.3、年终奖的计算方法
4、研发工程师职业生涯规划
4.1、技术等级建立方法(案例+模板)
4.2、不同绩效员工的职业发展方式
5、GE的活力曲线(案例)
5.1、GE的奖惩及奖励机制
6、四种成本低及有效的激励手段简介
7、讨论和总结:绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节
六、如何有效实施研发绩效管理体系?
1、研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状
1.1、起步型小企业
1.2、成长型企业
1.3、中型企业
1.4、大型企业
2、实施研发绩效管理体系的要点
2.1、战略
2.2、组织
2.3、流程/制度
2.4、项目管理
2.5、人力资源
2.6、建设IT系统,以提供检查绩效所需的信息
3、研发绩效变革管理示意图
4、案例分析:BBK公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
5、学员常见问题专题讨论
5.1、没有明确的使命、愿景和战略,如何确定公司和研发体系KRA/KPI,如何做绩效管理?
5.2、绩效管理实施前提条件:是否需要组织和流程清晰?
5.3、公司的绩效管理制度非常糟糕,如何做绩效管理?
5.4、周期很长的项目如何考核?
5.5、员工之间的区分度多大才合适?
5.6、不同考核项目分数加总的意义何在?
5.7、如何防止平均主义和轮流坐庄?
5.8、IT工具在绩效管理中的应用
5.9、如何通过绩效考核留住公司骨干员工?
5.10、如何公平合理进行报酬分配(项目组内,部门之间)?
5.11、如何量化考核?
5.12、如何避免“有压力,没有动力”?
5.13、如何避免实际工作和KPI发生偏离?
5.14、研发人员经常在项目之间流动,如何设定年度考核目标

讲师介绍
张翱翔:资深顾问,资深讲师,产品管理专家
上海交通大学MBA
工商管理硕士
拥有工学士、管理学双学位
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家
专业背景:十三年产品开发及研发管理经验,曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业。先后担任开发工程师、SE,项目经理,产品经理,研发总监,产品总监。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理,所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”,并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,蓝韵医疗团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验,形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域,对研发管理的IPD模式有深入的研究,对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造,产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域:公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
核心课程:《集成产品开发(IPD)》 《研发项目管理》 《研发成本管理》 《市场管理与产品规划》 《产品需求管理》 《成功的产品经理》 《研发人员沟通实务》 《高效研发团队建设与-管理》 《从技术走向管理》 《研发绩效管理》
咨询及培训背景:世界五百强部分客户,涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有:西门子医疗、GE集团(中国)、飞利浦医疗(中国)、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。
学员评价:讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作;风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显。

培训师介绍:

 
讲师介绍
张翱翔:资深顾问,资深讲师,产品管理专家
上海交通大学MBA
工商管理硕士
拥有工学士、管理学双学位
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家
专业背景:十三年产品开发及研发管理经验,曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业。先后担任开发工程师、SE,项目经理,产品经理,研发总监,产品总监。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理,所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”,并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,蓝韵医疗团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验,形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域,对研发管理的IPD模式有深入的研究,对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造,产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域:公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
核心课程:《集成产品开发(IPD)》 《研发项目管理》 《研发成本管理》 《市场管理与产品规划》 《产品需求管理》 《成功的产品经理》 《研发人员沟通实务》 《高效研发团队建设与-管理》 《从技术走向管理》 《研发绩效管理》
咨询及培训背景:世界五百强部分客户,涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有:西门子医疗、GE集团(中国)、飞利浦医疗(中国)、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。
学员评价:讲解贴近实战,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作;风格明快、严谨、幽默;讲师知识、经验丰富;交流深刻生动,学习收效明显。

本课程名称: 研发绩效管理与员工激励高级实务

查看更多:项目管理公开课

研发绩效管理 员工激励 KPI 相关的最新课程
讲师动态评分 与同行相比

授课内容与课纲相符00%

讲师授课水平00%

服务态度00%