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研发多项目管理

质量保证
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  • 开课时间:2015年06月25日 09:00 周四 查找最新
  • 结束时间:2015年06月26日 09:00 周五
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: Don
  • 课程编号:274564
  • 课程分类:项目管理
  •  
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培训受众:

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干等。

课程收益:

4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元
课程背景
  如果公司只做一个项目,所有资源为此项目而准备,领导就是项目经理,通过最原始的方法:贴便签纸、开会就可以把这个项目管好,而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题:
有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作?
多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡?
多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突
作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?
多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?
如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性?
作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?
  我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。

培训收益
了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航
掌握支撑多项目运作的组织结构:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

课程大纲:

一、案例分析

二、研发多项目管理概述
项目管理的历史
单研发项目管理面临的问题与挑战
四个基本概念:
Project
Project Portfolio
Product
Multiple Project
高效多项目管理的八个重点
决策机制
组织支撑
产品规划
技术管理
平台规划
资源计划
管道管理
组合报告
高效多项目管理的四个基本支撑
项目计划
项目控制
度量分析
冲突处理机制
演练与问题讨论

三、研发多项目管理之:决策机制 + 组织支撑
决策之中心
研发战略确定
研发战略核心4目的
研发战略定义的责任主体
样例讲解:某公司研发战略定义
研发平台战略
产品线开发战略定义
案例讲解:产品线战略的13个关键内容讲解(定位、目标、成败因素、目标市场…)
决策之责任主体
业界最佳研发决策团队:PAC、IRB
决策团队成员组成
决策团队成员的责任划分
决策之时机
设置业务决策点的必要性分析
案例讲解:某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
决策之依据
为什么需要《业务计划书》
如何提炼和汇总《业务计划书》
案例讲解:某IT产品业务计划书样例
决策之流程
会前、会中(30+10+5分钟)、会后
决策之标准
决策之执行与跟踪
多项目管理八重点之:组织支撑
高层决策团队:PAC、IRB
规划策划团队:PMT、组成、职责
开发实现团队:PDT、组成、职责
监控协调:PMO、组成、职责
维护管理团队:LMT、组成、职责
团队之间的汇报、监控关系

四、研发多项目管理之:规划 + 平台
多项目管理八重点之:技术管理
预研、技术开发、产品开发的区分
技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
计划管理方法不同(制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…)
测评重点不同
团队管理模式有区别
技术开发与产品规划、产品开发的关系
多项目管理八重点之:平台管理
共享的三个阶段:标准化、部件化、平台化
平台开发团队组成、职责定义
案例讲解:业界某IT公司平台开发流程介绍
案例讲解:业务某公司平台规划展现
模板讲解:业务平台开发项目任务书内容
技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
技术路标与产品路标的关联定义
技术平台的迁移与升级计划
技术平台与产品的交付与测试配合
模板讲解:技术平台的决策分析报告
案例分析:某网络设备公司的平台介绍
案例分析:某食品产品的平台介绍
多项目管理八重点之:产品规划
支撑产品规划的核心方法工具介绍(SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……)
路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划)
产品路标规划过程解析
产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
产品战略与路标规划决策评审
决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
决策标准(评审关键要素)

五、研发多项目管理之:资源 + 管道 + 报告
多项目管理八重点之:资源计划、管道管理
研发资源管理的三层级
资源历史使用状态展现
资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)
中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)
研发资源管理的重点(人员、关键设备)
2个基础工作:
员工任职资格体系构建
员工技能数据信息库
单项目中长期资源计划制定
研发各个职能部门中长期资源计划制定
资源管道载量分析与调整
管道载量线
项目整体进度表
项目中长资源计划
部门中长资源计划
案例讲解:某公司的管道载量分析报告
资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
多项目管理八重点之:组合报告
多项目管理常用监控手段
项目状态转移图
组织能力基线控制图
进度监控一览表
资源管道动态载量图
跨项目变更管理
跨项目需求分解与分配跟踪
技术评审实现技术协同
多项目组合报告
责任主体:PM、POP、PMO
案例讲解:某高科技公司实际多项目状态组合报告

六、研发多项目管理之:四大基本支撑
项目计划
WBS、OBS
计划分层
里程碑计划
项目执行计划
个人任务
情景化知识管理在研发项目管理中的应用
度量分析
度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
常见的度量项(过程度量、交付度量、四个基本度量项、……)
度量管理过程
度量流程、涉及角色介绍
过程能力基线(PCB)(开发能力、成熟度、…….)
过程资产库(PAL)
度量分析工具
Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
冲突处理机制
项目控制
风险管理
需求跟踪
双重汇报机制(PM、QA)
工作日志
项目度量数据自动刷新
配置管理的三权分立
项目审计

七、总结

培训师介绍:

 
Don:
研发管理咨询资深顾问 
INCOSE(国际系统工程师联合会)会员
专业背景:
  十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验:
  曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
华大电子
超图软件
上海格尔
网易
重庆奥普泰
佳讯飞鸿
广联达软件
京信通信
华胜天成
信利半导体
研发管理培训经验:
  曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

本课程名称: 研发多项目管理

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