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从技术走向管理

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  • 开课时间:2015年04月24日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2015年04月25日 17:00 周六
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:杭州市
  • 授课讲师: 秦磊
  • 课程编号:274847
  • 课程分类:领导力
  •  
  • 收藏 人气:233
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培训受众:

参加对象
本课程适合于研发的各级管理者尤其是跑步上岗的管理者,包括但不限于:研发主管、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部、人力资源总监/经理等。对于其他部门的新任管理者也同样适用。

费用:4200元/人(含资料、中餐、证书)

课程收益:

课程收益
从技术到管理常见困惑:
一、 如何完成从技术到管理的角色转变?
二、 面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?
三、 技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办?
四、 对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工,如何有效管理?
五、 部分下属工作积极性不高,没有压力,如何传递压力给下属?如何激励下属?
六、 想从严要求下属,又担心下属反感,有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求?
七、 每到绩效考核都犯愁,打C貌似很难,如何在绩效考核合理评价下属的工作,使下属心服口服?
八、 工作思路和上级领导有分歧,如何与领导沟通,达成一致?
九、 人手严重短缺,工作中困难重重,如何与上级领导沟通,争取资源支持?
十、 跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何沟通达成一致?
……

课程背景
优秀的技术人员因为业务工作好,往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员:即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求,所以要求不同的角色认知,不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。
而这之间,最关键的是“开窍”二字,技术好,聪明的人不一定能开窍。开窍不是听懂理论,而是能有深刻的感触,才能与自身工作结合。从技术岗上来的管理者一旦开窍,加上本身强大的逻辑思维和聪明,很快就登堂入室,一旦登堂入室便可明白“与人斗(奋斗的意思)其乐无穷”的感觉,一切那么的简单。最终完成从技术到管理的完美转身。
从“开窍”入手,讲师根据十一年管理和咨询经验,总结了从技术到管理的训练模型,按照此模型修炼,即可打通从技术到管理的任督二脉。

培训特色
MBA案例式教学——采用MBA启发式案例教学,课程所有案例均从讲师管理实践和咨询实践中提取,而这些案例正是学员工作中遇到的困惑和难题,每次课程学员都表示感同身受,都争着抢着跑着上去发言,以让老师现场点评指导纠偏。课后学员纷纷向表示,对管理有了新的认知。

课程大纲:

1. 我是谁:角色转变
恭喜你,因为工作出色,你被提拔成管理者,但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈?如何更好的达成组织的目标,如何从一个技术人员真正转变成一个管理者?
1.1 案例探讨: 李经理的苦恼和压力,一切都这么难?
1.2 案例分析:李经理的问题出在哪里?
1.2.1 研讨:什么是管理?技术和管理的特质差异。
1.2.2 案例分享:技术人员与管理人员的思维模式区别
1.2.3 经验分享:管理的主要活动
1.2.4 分享:技术和管理的不同动机
1.2.5 案例分享:从技术人员转变到管理人员存在的问题
1.2.6 经验分享:角色转变的认知误区。
1.2.7 经验分享:避免做四种类型的管理者 英雄型 妄想型 高压型 无为而治型
1.2.8 经验分享:管理者要做好的5种角色
2. 到哪里去:目标与绩效管理
GE总裁杰克韦尔奇说:绩效管理是一个很好的管理工具,系统整合了其他的管理思想和办法,它在管理上虽然有深刻的内涵,但是易于操作,并可以在此过程中培育美好的企业文化。绩效管理是目标管理思想的具体应用,很多管理者对目标管理和绩效管理存在种种误区,不理解其中奥妙的应用。变成如何考核,给谁打C的误区。如何用好这个工具是摆在管理者的挑战。
2.1. 目标管理
2.1.1. 案例研讨:马和驴子的故事
2.1.2. 组织目标:愿景、使命、业务战略
2.1.3. 探讨:业务目标来源于哪里?
2.1.4. 案例分享:迷雾,最后半英里的放弃!没有反馈的目标没有目标的反馈一样起不到激励作用。
2.1.5. 案例演练:面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?
2.2. 绩效管理
2.2.1. 案例分享:如何管理企业中老绵羊和明星牛?
2.2.2. 如何在绩效计划阶段激励员工
2.2.3. 如何进行绩效辅导 案例分享:研发人员敏感而自尊,如何对研发工程师的工作进行辅导?
2.2.4. 如何进行考核比例分布 案例探讨:如何分布比较科学?案例分享:GE的活力曲线
2.2.5. 案例演练:主管的迷思,该给谁打D?
2.2.6. 案例探讨:主管绩效考核和团队绩效考核的关系?
2.2.7. 如何进行绩效沟通,变“痛苦”为生产力?案例演练:如何给打D的员工进行绩效沟通?
2.2.8. 考核的误区
2.2.9. 绩效结果的应用 案例分享:GE的绩效结果的应用
3. 如何去之一:培养下属和授权
作为管理者经常面对这样的困惑:目前我的部属年纪较轻,工作经验较少,如何能使尽快使部属胜任工作? 技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办? 新进员工需要较长的时间适应工作,有时发现他们真的是难以独立承担工作,怎么办?通过本单元的学习,将会彻底启发学员解决这些困惑。
3.1. 案例探讨:能干的没有几个,如何培养迷茫的新手?
3.2. 为何员工不爱学习?
3.3. 案例分享:如何让员工由“要他学”转变成“他要学”?
3.4. 如何让新员工充满动力?案例分享:新员工李薛泳为何加班到凌晨
3.5. 不要榨干老员工:案例探讨:如何持续培养老员工
3.6. 案例分析:某优秀企业培养下属的方法:如何让刚过试用期的员工成长为主力?
3.7. 案例探讨:忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤
3.8. 案例探讨:最忙的为什么总是你?
3.9. 授权,想说爱你不容易:有效授权的九大障碍
3.10. 如何做到有效授权:有效授权的七大要点
4. 如何去之二:激励下属
作为一个团队的管理者,你需要通过员工的进取去实现经营目标,然后没有激励,员工的士气就无法振作,你的目标就无法达成。通过本单元学习,你会发现在研发团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。
4.1. 研发激励有自己的特点,如何“让他做”变成“他要做”?
4.2. 案例探讨:小X的升职加薪没拿到,在女朋友前夸下的海口怎么办?
4.3. 研发激励常见的三大误区案例探讨:R公司“强有力”研发激励制度缘何失败?
4.4. 动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨:涨工资OR 发奖金?
4.5. 测试:激励你的因素是什么
4.6. 研发人员的激励各种原理以及激励实务练习
4.7. 研发人员激励的方法和技巧
4.8. 激励研发人员的崔龙十二式 案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?
4.9. 案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?
4.10. 激励的“三心二意原则” 案例分享:如何留住技术大牛?
5. 人际关系如何:管理沟通
华为有一句话“感情也是生产力”,对企业有感情,员工和企业的黏性就强,效率自然就高;团队内部有感情,战斗力肯定强;部门之间有感情,协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然,不知怎么汇报,上司的有效支持总是不足,跨部门沟通怎么那么难?好容易当上领导,下属却比自己牛?通过这一单元学习,启发学员彻底解决如上问题。
5.1. 管理者的能力差距体现在什么地方?
5.1.1. 沟通和事业成功
5.1.2. 为何沟通能力如此差?
5.1.3. 沟通原理 案例分享:为何产生“鸡同鸭讲”
5.1.4. 案例分享:为何沟通失败?
5.2. 如何管理上司
5.2.1. 案例探讨:研发经理为何为此困惑
5.2.2. 案例探讨:上司很变态 我该怎么办?
5.2.3. 案例分享:是给领导写报告还是当面汇报?
5.2.4. 如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容?案例演练:IPMT会议延期,如何汇报
5.2.5. 如何更快的得到上级的有效支援?
5.2.6. 案例演练:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办?
5.3. 如何进行跨部门沟通
5.3.1. 案例探讨:跨部门沟通为何如此困难?
5.3.2. 破解跨部门沟通障碍:为何受伤的总是我?
5.3.3. 跨越障碍: 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享:如何提高自己的人际认知力?
5.3.4. 案例分享:如何取得跨部门的支持
5.3.5. 跨部门沟通的原则是什么?
5.3.6. 经验分享:如何修炼成为成熟的管理者?
5.3.7. 如何提升跨部门沟通技能
5.4. 下属比自己牛,如何进行下行沟通
5.4.1. 小测试:倾听能力测试
5.4.2. 案例演练:碰上有组织无纪律的下属,你该怎么办?
5.4.3. 下行沟通之钥
5.4.4. 如何更好的了解员工
5.4.5. 案例分享:如何在技术能力强下属树立威信?
5.4.6. 了解员工的四大障碍
5.4.7. 洞悉员工的技巧
5.4.8. 案例分享:如何了解员工的心理活动
6. 三个修炼
6.1. 智慧性 :蛮干——苦干——巧干
6.2. 根本性 :因变量——自变量
6.3. 系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌

培训师介绍:

 
秦磊:资深顾问,产品管理实战派专家,MBA,以“实战”著称的讲师

专业背景:
十多年产品开发管理实践,在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间,从一线的研发工程师做起,做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师,曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备,技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理,带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作,目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发(IPD)、市场管理与产品规划(MM)、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面,具有很强的管理经验,咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。

业务擅长:
1、矩阵式研发管理变革,如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织;研发项目管理的困难处理,项目经理的素质模型,产品开发过程中的各种问题处理(市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制)等。
2、市场管理与产品规划管理,如何理解行业市场并进行市场细分,再到组合分析和产品线业务规划;需求的收集、验证、分解与分配,产品经理的培养,根据初步市场需求如何策划一款全新的产品,如何设计产品规划流程并做产品的路标规划,竞品解剖与分析;

培训经验:
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包括以下企业:
中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL(新能源科技)、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯、机灵电器、浩鑫众诚等国内优秀企业。

本课程名称: 从技术走向管理

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