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研发项目管理沙盘高级实战

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  • 开课时间:2015年08月28日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2015年08月29日 17:00 周六
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展: 确定开班
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: 王小刚
  • 课程编号:279639
  • 课程分类:项目管理
  •  
  • 收藏 人气:197
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培训受众:

项目经理、项目管理办公室(PMO)负责人、研发部门经理、测试部门经理、测试项目经理、研发/测试骨干、质量管理人员等涉及项目管理的所有相关人员

课程收益:

本课程从研发项目的管理模式入手,以研发项目周期为明线(项目启动——>策划——>监控——>结项)、以“相关方期望值管理”为暗线(识别相关方期望值以确认项目的交付价值、管理相关方期望值以确定项目的范围、分析实现相关方期望值的所需要的“关键活动项”以策划项目……)深入浅出的阐述研发项目管理的关键流程、关键要素与关键节点(Key Point);介绍研发项目管理过程的常用方法、技术与最佳实践。内容贯穿从项目立项、项目计划直至项目执行与监控、项目结项的全过程,涵盖干系人管理、质量管理、风险管理、团队管理和时间管理等各个领域。

课程大纲:

第一部分 研发项目和研发项目管理的概念(9:00~10:00)
1 研发项目管理的”Yes“与“No”——通过10道选择题,与学员一起分析: 研发项目的特征有哪些?研发项目管理常见错误与误区有哪些?
2 什么是项目的干系人(Stakeholder)?项目项目干系人的期望值对于项目会有哪些影响?
3 正确认知研发项目管理的第一要素——我们交付的是价值、不是项目!
4 项目管理全过程其实就是要做好“四件事情”——识别项目的交付价值、识别干系人的期望值、管理干系人的期望值、实现项目的交付价值
5 项目管理面临的重大挑战——高层管理的问题、项目经理的问题、项目组成员的问题
第二部分 项目启动(10:00~12:00,中间安排一次10分钟的休息)
1 什么是有效的项目目标?如何通过分析和分解干系人的期望值来识别并确认项目的目标?
2 ”诺兰模型”永放光芒——如何有效的引导客户对于项目目标的期望值?为什么说过高的引导相关方干系人的期望值与“挖个坑把自己埋起来”无异?
3 实例剖析:如何从“相关方期望值”抽象得出项目的“建设目标”
3.1 实例介绍之一——物流管理信息系统
3.2 实例介绍之二——期货交易管理系统
4 各方干系人承诺的集合——项目工作任务书(及其实例分析)
选择合适的项目生命周期流程、裁剪组织级的项目生命周期流程或者,更有效的,“拼接”项目的生命周期流程
4.1 建立项目团队
4.2 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
4.3 项目开工会
※沙盘演练一: 各分组根据选定的项目场景,分析项目的相关方,并据此制定1份需求开发计划明确:
a 项目有哪些相关方;
b 定义向每一个相关方考查的问题重点/维度并确定考察方式;
c 用一句话抽象概括项目的“建设目标”
第三部分 项目策划过程(13:30~17:40, 在执行完沙盘演练2时进入到一次10分钟的休息,也就是15:30)
1 进度、质量、成本、范围——项目的4大目标之间是协调的关系,没有哪个目标天生高人一等
2 完整的项目计划应该包涵哪些内容?
3 项目计划 vs. 项目进度计划
4 什么是一份“好”的项目计划?如何让项目计划更像“项目的”计划(如何避免项目计划千篇一律)
4.1 案例分析与讨论:象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”(时间、地点、任务、起因、经过、结果)
5 活动定义(WBS)
6 活动排序(PERT)
7 制定WBS(Work Breakdown Structure,工作任务分解结构)的“三大纪律八项注意”
7.1 案例分析与讨论之:WBS要至少要包含“名词”和“动词”两个部分;
7.2 案例分析与讨论之:WBS要包含“规定动作”与“自选动作”;
7.3 案例分析与讨论之:WBS要将管理活动和技术活动同时并重;
7.4 案例分析与讨论之:WBS需要细化到何种程度?
※沙盘演练二:继续上一个演练的结果,根据项目已经确定的相关方,定义:
a 识别项目的关键成功要素与行动项
b 选择项目的生命周期模型
c 识别项目的关键活动项和最佳路径,定义项目的WBS
8 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
9 关于项目估算:估算不是掐指一算,估算其实就是为了寻找合适的“y=f(x)”;
10 项目估算Vs.项目计划:估算、目标与承诺之间的区别与联系
10.1 案例分析与讨论:估算既不是计划,计划也不是估算
11 利用多轮估算的结果调整项目的目标
12 估算的“不确定性锥”作用
13 重估算与重计划的阈值
14 规模的估算技术(宽带、三点、类比、参数、功能点等)
15 工作量的估算技术
16 进度的估算与制定进度计划
17 PERT、关键路径和GANNT
18 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
※沙盘演练三:给您的项目选择合适的lifecycle, 并且综合运用前两个演练的结果,制定您的项目的WBS(Work breakdown structure,工作任务分解结构)
第四部分 控制过程(9:00~10:30)
1 举例:项目计划控制过程中常见问题
为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
控制过程——(会议 报告)X用数据说话 = 准确了解项目的状态
项目的可视化管理:项目参数、计划的分层实施与分层控制
如何写一份“好的”项目报告:周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
言之有物——项目报告到底应该报告些什么?
1.1“可视性”是撰写项目报告的唯一目的
1.2“So what”是报告的最关键内容
2“好”的报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示
2.1 反面实例介绍与研讨
2.2 正面实例介绍与研讨
※沙盘演练四:综合运用前3个演练的结果,定义您的项目需要哪些度量项和度量数据以提高项目的可视性
3 量化项目管理的“7种武器” 暨7种分析方法:
控制图、帕累托图、直方图、顺序图……等
4 里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
QA(质量保证):客观反映项目过程质量与工作产品质量
变更控制:偏差申请、变更跟踪
5 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
6 项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
7 决策评审与例外管理
第五部分 项目风险与问题管理(10:40~12:00)
1 风险管理的意义与过程
2 风险识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”分析风险
3 风险类型,以及实际案例介绍:
3.1 项目计划阶段的常见风险
3.2 需求分析活动时的常见风险
3.3 架构设计活动时的常见风险
3.4 设计和构建时的常见风险
3.5验证与交付时的常见风险
4 描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害
4.1 案例分析:风险发生的条件、风险的危害以及风险的扩展描述
5分析风险的“三大禁忌”:切勿简单的将风险归结为“项目成员的能力”、“客户的原因”、“沟通不畅“;
6 案例分析:如何通过风险的持续监控而将风险管理有机的融入项目管理中
6.1结论:唯有将风险管理融入项目管理中,风险管理才能真正的发挥作用
7 风险的管控措施,以及风险的规避措施和应急计划是否有“针对性”的检验标准:是否可以将管控措施写在WBS里
8 制定规避措施和应急计划的最大禁忌:无限制加班
9 风险监控
10 风险跟踪矩阵
11 风险管理的实践与经验
※沙盘演练五:识别项目Top5的风险,制定相应的应急计划和/或规避计划
第六部分 项目质量管理(13:30~15:00)
1 什么是项目的质量
2 质量控制与质量保证
3 过程质量、产品质量与运营质量
4 质量控制与质量保证的区别与联系
5 克劳斯比“质量免费”理论
6 质量管理的实质:把事情第一次就作对是最节省成本的
7 案例:如何通过“质量保证”活动推动“学习型组织”的建设
7.1“允许犯错误,但是不允许犯同样的错误”:关于项目经验教训的“抽象性”总结
7.2 在项目中进展如何实时地实施技术改进和过程改进活动
8 质量成本COQ,预防成本、评估成本和失效成本(COPQ)
9 缺陷记录日志及其使用
10 产品质量与过程质量
11 质量活动介绍
12 技术评审
第七部分 结项过程(15:10~17:00)
1 项目正常关闭
2 项目非正常关闭
3 你的项目应该如何结项:“曲终人散”还是“余音绕梁”?
4 举例:经验教训总结
Do not punish people, punish process(不要惩罚个人,惩罚流程)——什么是“流程化”的思维方式?
4.1 案例分析:“系统思考、过程优化”的实施案例——正例与反例
4.2 他山之石,可以攻玉:关于组织级知识库建设
4.3 别人吃一堑,我长一智——从项目的失败中总结教训,并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
5 系统思考,过程优化——从项目的成功中总结经验,并且使用“流程”这一系统性方式加以推广应用
6 系统思考、过程优化——项目管理必须具备的基本思维方式
※沙盘演练六:项目的经验与教训总结
第八部分 培训总结——研发项目管理的真理与谎言(17:00~17:30)
1 本次实战演练活动讲评
2 总结与串讲:研发项目管理的生命周期——项目管理从相关方期望值的识别到相关方期望值的验证&确认
2.1 相关方的期望值构成项目需求的最重要来源
2.2针对相关方期望值的分析和分解形成项目关键目标与关键活动——项目计划的主干要素
2.3 计划的协调::估算、目标和承诺——相关方期望值的平衡
2.4 项目的可视化监控——相关方期望值达成情况的过程分析
2.5 风险管理=相关方期望值的矛盾与冲突的管理
2.6 项目总结——如何更好的管理相关方及其期望值
3 研发项目管理的2项真理
4 研发项目管理的7个谎言

培训师介绍:

 
讲师介绍—王小刚老师
■ 产品与研发管理专家
■ 流程优化与改进专家
■ IPD-CMMI专家
■ 6sigma黑带
■ 中天华夏资深顾问、高级讲师
■ 中国软件协会(CSPIN)专家委员会委员
■ 中国研发生产力风云榜“新锐咨询师”
■ 咨询行业年度人物、CMMI领域杰出贡献专家
专业背景
王小刚老师拥有超过14年的研发、项目管理与质量管理经验,是业界资深的研发管理专家、研发流程与质量管理专家。曾先后任职于华为、IBM、中移动无线数据研发中心等国际知名企业。担任过项目经理、质量保证高级专家、质量管理部高级经理、咨询顾问多个等中高层管理职位。曾是IBM内部高级顾问。
王小刚老师在产品与研发管理方面,具有深厚的理论知识和丰富的实战与咨询经验。近年来在咨询行业屡获殊荣。他在IPD、CMMI、6sigma等领域均有不俗的建树,对产品研发管理有着深刻的理解。
作为业界资深的咨询顾问,他曾主持了包括霍尼韦尔、步步高通信、国家开发银行、锐珂医疗器材、今天国际、方天电力、远望谷科技、中软国际、兴业银行等二十余家知名企业的研发管理体系与流程建设。
数年来,作为该领域的知名专家讲师,他曾为百余家企业提供了研发项目管理、产品质量与流程管理、IPD、CMMI等多个领域、数百场培训。同时也在各地开设公开课,培训学员近万人。

擅长领域
产品开发流程、产品质量与流程优化、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、研发任职资格管理等。
王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、销售、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系,对各种方法论和模型了解清楚,运用自如;善于将BSC、PMP、CMMI 、PCMM与ITIL、ISO 9000等多个模型、标准或方法论之间进行系统的整合,以各个模型/方法论的协同运用来解决企业实际存在的问题,而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面,凭借长期实际工作中积累的丰富的实际开发和管理经验,他尤其善长于在工程与技术方面过程改进的引导和规范工作,对一线的员工(项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师)有很强的亲和力,使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。
核心课程
《集成产品开发IPD高级实务》 《研发项目管理沙盘高级实战》、 《产品需求管理与需求开发高级实务》、《软件项目管理沙盘实战》、《研发质量管理与流程优化》、《研发人员职业素养》、《CMMI精讲》、《6sigma精要》等
部分咨询及培训客户
中国互联网络信息管理中心(CNNIC)、国家开发银行(总行)营运中心、兴业银行(总行)信息科技部 、招商银行(总行)信息中心、中软国际(iCS&S)通讯事业群、中软集团(CS&S)上海浦东分部、龙工(Longking)叉车研究院、中远集运(COSCO)信息中心 、步步高集团终端事业部(BBK)、山东省农村信用社联合社信息科技部、优利(Unisys)上海研发中心、霍尼韦尔综合科技(中国)有限公司、(Honeywell)远望谷科技、海辉软件与服务集团(HiSoft)、康拓普软件、易保网络技术(上海)有限公司(eBaoTech)、顺丰快运(S&F Exprerss)、锐珂医疗器材(上海)有限公司(CareStream Health)、上海普元信息技术有限公司(Primeton)、上海生物医学工程中心、今天国际物流(深圳)有限公司、 广州中望龙腾软件(ZWSoft)、中科大恒星电子商务技术有限公司海外事业部、江苏方天电力技术有限公司高新产品部、南京通驰自动化仪表有限公司、南京国图信息工程有限公司、福建新意科技、安徽电网……

本课程名称: 研发项目管理沙盘高级实战

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