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项目管理场景训练

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  • 开课时间:2008年11月01日 09:00 周六 查找最新
  • 结束时间:2008年11月02日 18:00
  • 课程时长:14小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:28114
  • 课程分类:项目管理
  •  
  • 收藏 人气:982
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培训受众:

有一定项目管理知识及丰富实践经验的项目经理

课程收益:

为提升项目经理的综合能力,增强其应对实际问题时的管理技巧和技能,项目管理的权威咨询机构北京华泰科信公司,将于2008年11月1~2日在北京召开《IT项目管理场景训练》高级研讨班。本研讨班以某真实IT项目为案例,采用场景训练的方式,着重于项目实施中的非技术因素的影响,强调解决问题的针对性,促使项目经理成功实现从“关注事”向“关注人”的完美转变。
  通过场景问题的分析、讨论,结合小组练习、小组讨论、角色扮演等多种形式,使学员在轻松的环境下,全面掌握这些技巧和方法,提升解决实际问题的能力。参加此研讨班,可以使项目管理人员全面了解和掌握:

* 项目中所蕴涵的政治因素,全面认知项目环境的影响,并掌握处理这些事件的技巧和办法。
* 团队成员管理的技巧和方法。
* 不同情景下与项目干系人沟通的技巧和方法。
* 项目范围管理的具体操作方法,在不同场景下的范围管理的策略。
* 项目风险管理的操作方法,认知风险贯穿于项目始终,无所不在,并熟练应用风险管理方法应对不确定因素对项目的影响。
* 项目质量管理的核心思想和方法
* 采购管理的方法和采购中问题的应对。

培训颁发证书:

*颁发由美国项目管理协会(PMI)认可的培训证书。

*证书可作为参加PMP考试的资格证明,PMP人员将获得21个PDU积分。

课程大纲:

单元一:项目定义阶段
  1. 销售约我去见客户,我第一次见该客户,我的最好策略是什么?
  2. 范围和IT部门谈,业务需求和业务部门谈,他们间经常有冲突,怎么办?
  3. 客户在和我第二次见面时,就问有关价格问题,该怎么回答他?
  4. 客户认可了我们的项目建议书,仍打算采取招标的方式,该怎么办?
  5. 经过努力,客户准备开始和我谈合同,我应该做哪些准备工作?
  6. 在与客户谈合同条款时,客户的法律部门非常强硬,我们该怎么办?
  7. 在项目需求及合同条款基本明确时,客户要求提供正式报价,我该如何报价?
  8. 客户可以承受的价格,远远低于我们的报价,我该怎么办?
  9. 系统使用COBOL程序开发,而我们没有该开发工具的经验,如何进行估算?
  10. 关于合同的付款条款,客户和我们分歧较为严重,怎么办?
  11. 客户要求,所有的文档、源代码的版权都归甲方所有,怎么办?
  12. 客户要求我们明确承诺系统上线日期,怎么办?
  13. 客户要求系统上线前要对所有业务人员进行全面培训,答应吗?
  14. 客户要求在第三方系统出现问题时,我们必须在场配合解决问题,怎么答复?
     角色扮演:如何巧妙的向客户报价
单元二:项目启动部分
  1. 项目合同签订后,客户催我们赶快召开项目启动会,我们马上启动项目吗?
  2. 在开项目启动会之前,我们见到了客户派来的项目经理,我要跟他谈什么?
  3. 该项目涉及人员很多,有很多部门会参与此项目。我首先的工作是什么?
  4. 我已通知项目组成员来参加项目内部启动会议。本次会议的最好策略是什么?
  5. 我计划与客户一起召开一个正式的项目启动会议,我应该邀请哪些人员参加?
  6. 软件部经理给我分派了工程师,我觉得刘宏的能力不足以此工作,怎么办?
  7. 客户内部关于项目架构和可交付成果明显存在不同观点,我该怎么办?
    小组练习:如何召开项目启动会议?
单元三:项目计划部分
  1. 王阳希望马上开始需求调研,认为做计划也没有价值。我应该怎样做呢?
  2. 王阳对于自己的工作,他无法准确地估算出所需时间。该怎么指导他?
  3. 工程施工的工期按合同的要求是6个月,而根据工程部的经验需要8个月以上的时间才能完成。我该怎么做?
  4. 在做预算时,预留了5万元的风险应急储备,老板不同意,我应该怎样做?
  5. 项目计划制定的非常紧凑,但客户觉得此计划不能顺利执行,能否完成呢?
  6. 需求说明书提交后,客户口头同意其内容,拒绝签字,我应该怎么办?
  7. 我制定了各阶段的质量目标。我还需要制定什么规定来保证产品质量?
  8. 李浩资深工程师,项目中的某项任务不仅对他是项新挑战,对项目也十分重要,我不免会怀疑,他能够做好此项任务吗?我该如何做?
    角色扮演:说服客户在项目需求说明书上进行签字确认。
单元四:项目执行控制部分
  1. 项目启动后2周,项目组成员普遍感觉预期与实际有所差异,存在一些技能上的困难,团队的士气急剧下降,我如何重拾团队成员的信心呢?
  2. 项目需要采购第三方的服务,我应该怎么参与呢?
  3. 客户方工程师私下和李浩商量,要完成一些小的模块的工作,应如何考虑?
  4. 客户负责的任务没有按时完成的,进度会因此发生延迟。我该采取哪些行动?
  5. 客户方的技术人员高飞在故意对我们的技术工作吹毛求疵,我如何对付?
  6. 某些骨干成员喜欢倚老卖老,不懂得引导新人、同事间各自为政,怎么办?
  7. 由于我们是用USECASE的方式写的客户需求分析,客户觉得看不太懂,说先进行系统设计,然后再确认需求,我们能够同意客户的要求吗?
  8. 项目中5个子系统的需求客户确认了,另外2个子系统,由于受到政府需求无法确定的制约,客户无法确认,我应该怎么办?
  9. 系统设计完成了,我们需要客户认可设计文档吗?
  10. 我通过E-Mail提醒王涛安排施工人员工作。但直到开工的时候,施工人员还是没有准备好,而且王涛说没有收到E-Mail。问题出在哪里呢?
  11. 赵昕想要参加为期一周的技术培训,他的工作如何处理呢?
  12. 销售经理刘元找到我,说客户的某项软件功能需求有了变化,我应该怎么办?
  13. 客户的需求变更非常频繁,甚至会反映到公司领导的层面,我应怎么应对?
  14. 林霜要为本项目提供为期一周的协助工作,我需要怎样管理她的工作呢?
  15. 副总经理与我协商,想抽调两个重要人员到另外一个项目。我该如何处理?
  16. 销售部经理在客户抱怨时,常武断地变更项目范围,并抄送公司领导,怎么办?
  17. 由于客户未能按时付款总经理要求我减慢施工的速度,我应怎么办?
  18. 在初期检查中,检查了不到一半的成果物,发现了一些问题,我应怎么办?
  19. IT架构专家B和行业专家A合作有问题,经常跨过A与客户谈需求,怎么办?
  20. 我们要和客户开项目月度进展会议,在这个会议上我们应该怎样做?
  21. 童军说,孙建伟常在背后发表不利于我的一些意见。我该怎么办?
  22. 从思科订购的设备原计划下周到货,但由于南方暴雨,设备会晚到,怎么办?
  23. 我们把“检查”作为质量保证的一个重要手段。在检查前,我应该如何做?
  24. 客户在检查阶段性交付物后,发还给我们一个错误清单。我应如何处理?
  25. 童军犯了一件很重要的错误,使项目组浪费数万元,我应该怎么办?
  26. 业务部门提出一个需求变更,而IT部门却要求不管业务部门的要求,怎么办?
  27. 有人提出,安排甲方人员参与集成测试,这样可以加快进度,这样可行吗?
  28. 张海峰向我提出每天提前半小时下班,以便去送孩子参加钢琴班。该怎么办?
  29. 为了提升士气,了解项目的进展情况,老板要参加了本周的项目例会,怎么办?
  30. 客户业务部门提出了变更要求,此变更对客户的业务至关重要,该如何处理?
  31. 供应商为了加强产品的质量,增加了出厂前的测试,导致设备晚到,怎么办?
  32. 由于各种原因,项目无法按照预期的进度进行,计划必须不断调整,怎么调整?
  33. 测试中发现一些不太明显的Bug,但距离系统交付的日期很近了。如果全部消除这些Bug,时间上是不可能的,是否应该告诉客户?
  34. 客户在系统上线前夜发现Bug,但负责该工作的工程师已定好今晚与女朋友一起出国旅行的机票,我该怎么办?
  35. 系统测试开始后,客户提出了很多新要求,我该用什么方法说服客户?
  36. 客户要求5个子系统先上线,另外2个子系统推迟2个月,我们应怎样处理?
    小组讨论:如何促进客户的配合
    角色扮演:如何激励项目组成员
单元五:项目收尾部分
  1. 系统终于上线并平稳运行一个月了,我应该如何正式的与客户分手?
  2. 项目验收开始了,我应准备哪些文档?
  3. 刚验收完,系统仍有一些遗留问题,这时客户意尤未尽,多方挽留,答应吗?
  4. 供应商的付款期限已到,但客户还没付给我们钱,我要给供应商付款吗?
  5. 为了感谢各厂家的支持和配合,我有必要向他们发了感谢信吗?
  6. 验收后我还有那些工作要进行?
  7. 项目临近结束,越来越多的项目人员要离开项目,我应做些什么呢?
  8. 我应该如何制定项目的总结文件呢?是否应把负面的信息记录在文件里呢?
  9. 厂商的设备保修期以从发货之日开始计算,而我们向客户承诺的保修期从验收日开始计算,两个日期差异很大,因此将为维修付出巨大的成本,怎么办?
  10. 在免费维护期内,客户提出一些模块使用不方便,需要进行修改,怎么办?
  11. 项目进入保修期,客户打电话来说系统出现了问题,并要求到现场,据他的描述,我觉得该问题好像是第三方系统的问题。我应该怎么办?
    小组讨论:客户不肯验收的原因和应对策略分析
单元六:项目管理综述
  1. 因为项目出了问题,在别人已经实施了一半,才让我来接管,该从哪里入手?
  2. 销售部签订了合同,我在项目实施时才进入项目当项目经理,我该怎么做?
  3. 我在进行了详细的项目估算后发现,与投标的估算结果差异很大,该怎么办?
  4. 销售人员为了赢得项目,总是抬高客户期望值,拼命压低项目报价,甚至在范围没有定义清楚的情况下,签订固定总价的合同。我该如何做?
  5. 由于某些产品供货期很长,客户在没有和我们签订合同的情况下,要我们先下订单,说合同肯定会和我们签,我们该怎么办?
  6. 原定于9月31日高性能Unix服务器到货,可是9月12日才知道发生了911事件,由于服务器是从美国运出,现在变的前途未卜,我要采取什么行动?
  7. 某政府项目,客户内部关系复杂,工作已完成,但验收迟迟无法进行,怎么办?
  8. 项目中,对业务非常熟悉的,只有我和一个外聘人员。如果能为公司培养这方面的业务人员将对为公司有重大的作用。我怎么安排人员计划?
  9. 客户内部两个部门间矛盾重重,一个部门作出的决策另一个部门经常会反对,导致项目组返工严重,无所适从,我该怎么办?
  10. 工程师发现某设备的风扇声音很大,经过紧固声音小了一些,客户未有异议(当然仍然并不正常),我应需要更换吗?
    小组讨论:如何才能够做一个合格的项目经理

培训师介绍:

 
郭老师,PMP
  资深项目管理专家,专业项目管理咨询顾问。曾任台湾精业科技、方正奥德等知名企业项目经理、技术部经理和项目管理部经理,十多年项目管理工作经验,从事过大型公司的项目管理咨询项目。
丰富的项目管理咨询和培训经验,良好的培训技巧,激情的讲解与互动,能结合学员工作中遇到的难题,进行实时点评与讲解,堪称顾问型讲师。
  培训和咨询客户有:神州数码、东软、BEA、华胜天成、方正奥德、伊莱克斯、海尔、方正、夏新、TCL、卫士通、国人通信、中集、扬动、网通研究院、上海电信、国电南自、民航信息、建设银行、光大银行、南车集团、中国石油、上海港务工程、厦门电业局、北京电力局、潘家口蓄能电厂、青阳工业发展、长江商学院等近百家企业,并曾担任信息产业部高级项目经理的培训讲师在香港、北京、上海、深圳、南昌、福州、杭州、兰州、济南、南宁、成都等做过培训。
  曾在国内大型的专业杂志上发表过多篇项目管理类的文章:

  * “人和”万事兴
  * 系好项目的“松紧带”
  * 项目中的协调该怎么做?
  * 这样准备PMP认证
  * 改进,从这里开始
  * 蜕变得更美丽
  * 比较而后提高
  * “六边形”的单一方法
  * 打造合适的通用过程
  * 如何迈出战略规划第一步
  * 项目管理:不只是你嫁我娶这么简单
  * 企业如何应用PMO

本课程名称: 项目管理场景训练

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