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研发项目管理沙盘

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  • 开课时间:2016年11月28日 09:00 周一 查找最新
  • 结束时间:2016年11月29日 17:00 周二
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展: 确定开班
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: 刘军
  • 课程编号:299978
  • 课程分类:项目管理
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  • 收藏 人气:69
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培训受众:

董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等

课程收益:

:   掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;   理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;   掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;   掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;   掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;   掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;   掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;   掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;   掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;   掌握有效的研发项目估计方法与技术;   掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;   掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;   掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

课程大纲:



  一、案例和研发项目管理相关概念
  案例和讨论:研发项目为什么失败?
  项目失败的原因分析
  什么是项目和和项目管理
  什么是研发项目和研发项目管理
  研发项目管理对企业为什么越来越重要
  研发项目的本质特征:一次性/创新
  “项目中还有项目”:研发项目的层级结构
  案例:某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
  研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
  案例:创新可以管理吗?
  项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
  研发项目管理中管人和管事谁重要?
  如何管好项目中的创新?
  研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构

  二、项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域
  PMBOK简介
  研发项目管理框架(RDPM)简介
  项目生命周期模型
  专题:研发类项目评审子流程
  研发项目中的评审点
  各评审点的评审要素
  过程组和项目阶段的关系
  案例:三星(Samsung)公司项目生命周期模型
  什么是项目管理的知识域
  项目管理有哪些知识域
  过程组和知识域的关系
  项目的组织模型
  项目式组织结构
  职能式组织结构
  矩阵式组织结构
  矩阵组织模式下的一般项目组织模型
  案例:某公司项目组织模型
  案例:三星(Samsung)公司的体系结构
  研讨:再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
  沙盘演练1:启动项目—制作项目建议书,识别干系人,组建项目团队,召开启动会

  三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
  为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
  项目团队管理的核心:激励创新!
  项目经理的职业要求
  项目经理在团队管理中的作用
  项目经理的沟通技能
  如何制定沟通地图和沟通计划
  和所有项目干系人都要保持沟通
  有效项目会议的关键点:会前、会中和会后
  如何进行跨部门横向沟通
  如何与相关领导沟通
  如何与“平级”沟通
  策略:提前在感情账户中进行储蓄
  沙盘演练2:制定研发项目的沟通地图和沟通计划
  研发项目团队发展的一般规律
  研发项目不同阶段的人力资源管理要点
  项目人力资源管理过程
  识别人力资源需求
  进行人力资源规划
  组建项目团队
  进行团队建设
  释放人力资源
  项目组的文化建设
  案例:I公司项目团队管理指南
  问卷:识别自己面对冲突的差异模式
  工作中如何灵活应用差异模式
  如何充分利用差异模式做好创新管理
  如何正确对待项目中的冲突
  为什么研发项目中有冲突是好事
  冲突解决的GROW方法
  沙盘演练3:用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突

  四、项目管理过程(对应PMBOK的5大过程组和所有知识域,重点:整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)
  项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾
  对比案例:华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交
  启动子过程(分析):理解和评估任务,明确项目目标
  计划子过程(计划):明确范围,细化目标,制定计划
  实施子过程(执行):组织内外部资源,按计划完成各项任务
  控制子过程(控制):清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
  收尾子过程(移交):将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
  项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
  项目启动过程
  项目申请和立项
  组建项目组,明确职责
  项目经理
  项目的核心组和外围组
  项目赞助人
  职能部门的职责
  识别项目利益干系人
  分析项目内外部需求,形成项目任务书
  对项目需求进行排序和确认
  制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标
  案例:H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
  项目开工会
  本阶段关键模板:项目成员表,项目任务书
  项目启动阶段的关键点和常见问题
  项目启动阶段总结
  项目计划过程
  为什么要制定计划
  制定项目计划的过程
  如何制定大型项目的计划
  如何对创新工作进行计划
  如何防止“过度计划”阻碍创新
  进度计划制定的过程
  STEP1:活动定义
  工作分解结构(WBS)
  工作分解的原则
  工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法
  工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……
  将WBS和OBS对应,设置责任矩阵
  STEP2:活动排序
  活动之间的四种依赖关系
  活动排序的方法
  活动排序的技巧
  活动排序的工具:前导图
  STEP3:活动的资源、工期和成本估算
  项目资源类型
  资源估算的考虑要素
  资源估算的专家判断法
  工期估算的三点估算法
  工期估算的专家判断法
  为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
  项目费用的构成
  成本估算信息来源
  成本估算的若干方法
  成本估算案例
  STEP4:制定项目进度计划
  为什么进度计划极其重要?
  进度计划工具:关键路径法
  进度计划工具:甘特图
  关键路径法案例
  甘特图案例
  STEP5:制定项目计划
  融入风险计划
  融入沟通计划
  融入其他计划……
  形成项目整体计划
  项目经理管理重点:价值、关键路径
  对高度不确定性任务的估算
  举例:某项目的完整项目计划
  计划阶段的关键点和常见问题
  必须对项目计划达成共识!
  计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
  沙盘演练4:各组组长带领组员制定项目整体计划
  项目的实施与控制
  为什么要进行控制?
  举例:实施和控制过程中的常见问题
  沟通在实施和控制中的重要作用
  项目控制的要点
  计划的分层实施与分层控制
  项目监控的方法和工具
  应用项目进度计划表
  建立项目基线
  召集会议
  观察/检查
  跟踪行动计划
  定期反馈及报告:
  进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
  状态报告
  阶段结束/月度评估报告
  实施监控过程中发现进度滞后如何办?
  案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量
  若干质量问题分析工具
  项目的变更管理
  变更的源头
  典型的变更管理过程
  变更管理的注意事项
  项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
  实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表
  案例:H公司研发项目度量与分析表
  沙盘演练5:设计研发项目的控制方法
  研发项目收尾过程
  项目正常关闭
  项目非正常关闭
  项目的评估与验收
  经验教训总结
  文件归档
  项目收尾阶段的关键点和常见问题
  案例分析:项目总结报告
  项目成败的统计和原因分析
  课程总结
  各阶段最重要的关键点TOP3

  五、专题:以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)
  案例分析:客户购买的是什么?
  价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
  价值管理和价值工程
  价值工程的典型过程
  质量功能展开(QFD)的四大过程
  关键研发质量管理理念
  质量和端到端成本费用之间的平衡
  研发项目质量管理过程
  进行质量策划
  制定达成质量目标的关键措施
  开发过程中的质量控制
  测试在研发项目质量管理中的作用
  技术评审在研发项目质量管理中的作用
  研发过程质量管理和评估
  交付件质量管理和评估
  成本费用包括哪些要素
  从生命周期角度考虑产品成本
  目标成本管理过程
  制定目标成本
  分解目标成本
  设计目标成本
  实现和验证目标成本
  研发费用管理过程
  研发费用概算和预算
  研发费用的控制
  小结:长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法

  六、专题:研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)
  风险管理的范围
  风险管理过程
  识别项目端到端风险
  估计风险发生概率和影响程度
  制定风险对策
  对风险进行管理
  沙盘演练6:识别研发项目中的主要风险,并制定风险对策

  七、专题:研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)
  问题:自己做还是外包?
  为什么要从项目组外部获取资源
  自己做和外购的决策要点
  制定采购/外包策略
  实施采购行为
  对研发项目外部合作过程进行管理
  验收供应商/合作单位的交付
  Q&A
  进一步提高的参考资料

课程师资:

  Johnson::高级讲师,首席顾问,复旦大学硕士
  职业背景:历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职,共20年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM-华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作,为相关产品线引入IPD管理体系,是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间,负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
  培训背景:在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……
  咨询背景:主持和参与多家企业管理咨询项目,包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏)、等,咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
价格说明:  4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

本课程名称: 研发项目管理沙盘

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