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研发多项目管理

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  • 开课时间:2016年06月27日 09:00 周一 查找最新
  • 结束时间:2016年06月28日 17:00 周二
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展: 确定开班
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: 董奎
  • 课程编号:299996
  • 课程分类:领导力
  •  
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培训受众:

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干等。

课程收益:

:   1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点   2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤   3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具   4.掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航   5.掌握支撑多项目运作的组织结构:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT   6.清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系   7.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

课程大纲:



  一、案例分析

  二、研发多项目管理概述
  1.项目管理的历史
  2.单研发项目管理面临的问题与挑战
  3.四个基本概念:
  1)Project
  2)ProjectPortfolio
  3)Product
  4)MultipleProject
  4.高效多项目管理的八个重点
  1)决策机制
  2)组织支撑
  3)产品规划
  4)技术管理
  5)平台规划
  6)资源计划
  7)管道管理
  8)组合报告
  5.高效多项目管理的四个基本支撑
  1)项目计划
  2)项目控制
  3)度量分析
  4)冲突处理机制
  6.演练与问题讨论

  三、研发多项目管理之:决策机制+组织支撑
  1.决策之中心
  1)研发战略确定
  研发战略核心4目的
  研发战略定义的责任主体
  样例讲解:某公司研发战略定义
  2)研发平台战略
  3)产品线开发战略定义
  案例讲解:产品线战略的13个关键内容讲解(定位、目标、成败因素、目标市场…)
  2.决策之责任主体
  1)业界最佳研发决策团队:PAC、IRB
  2)决策团队成员组成
  3)决策团队成员的责任划分
  3.决策之时机
  1)设置业务决策点的必要性分析
  2)案例讲解:某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
  4.决策之依据
  1)为什么需要《业务计划书》
  2)如何提炼和汇总《业务计划书》
  3)案例讲解:某IT产品业务计划书样例
  5.决策之流程
  1)会前、会中(30+10+5分钟)、会后
  6.决策之标准
  7.决策之执行与跟踪
  8.多项目管理八重点之:组织支撑
  1)高层决策团队:PAC、IRB
  2)规划策划团队:PMT、组成、职责
  3)开发实现团队:PDT、组成、职责
  4)监控协调:PMO、组成、职责
  5)维护管理团队:LMT、组成、职责
  6)团队之间的汇报、监控关系

  四、研发多项目管理之:规划+平台
  1.多项目管理八重点之:技术管理
  1)预研、技术开发、产品开发的区分
  2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
  计划管理方法不同(制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…)
  测评重点不同
  团队管理模式有区别
  3)技术开发与产品规划、产品开发的关系
  2.多项目管理八重点之:平台管理
  1)共享的三个阶段:标准化、部件化、平台化
  2)平台开发团队组成、职责定义
  3)案例讲解:业界某IT公司平台开发流程介绍
  4)案例讲解:业务某公司平台规划展现
  5)模板讲解:业务平台开发项目任务书内容
  6)技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
  7)技术路标与产品路标的关联定义
  8)技术平台的迁移与升级计划
  9)技术平台与产品的交付与测试配合
  10)模板讲解:技术平台的决策分析报告
  11)案例分析:某网络设备公司的平台介绍
  12)案例分析:某食品产品的平台介绍
  3.多项目管理八重点之:产品规划
  1)支撑产品规划的核心方法工具介绍(SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……)
  2)路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划)
  3)产品路标规划过程解析
  4)产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
  5)产品战略与路标规划决策评审
  决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
  决策标准(评审关键要素)

  五、研发多项目管理之:资源+管道+报告
  1.多项目管理八重点之:资源计划、管道管理
  1)研发资源管理的三层级
  资源历史使用状态展现
  资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)
  中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)
  2)研发资源管理的重点(人员、关键设备)
  3)2个基础工作:
  员工任职资格体系构建
  员工技能数据信息库
  4)单项目中长期资源计划制定
  5)研发各个职能部门中长期资源计划制定
  6)资源管道载量分析与调整
  管道载量线
  项目整体进度表
  项目中长资源计划
  部门中长资源计划
  案例讲解:某公司的管道载量分析报告
  7)资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
  2.多项目管理八重点之:组合报告
  1)多项目管理常用监控手段
  项目状态转移图
  组织能力基线控制图
  进度监控一览表
  资源管道动态载量图
  跨项目变更管理
  跨项目需求分解与分配跟踪
  技术评审实现技术协同
  2)多项目组合报告
  责任主体:PM、POP、PMO
  案例讲解:某高科技公司实际多项目状态组合报告

  六、研发多项目管理之:四大基本支撑
  1.项目计划
  1)WBS、OBS
  2)计划分层
  里程碑计划
  项目执行计划
  个人任务
  3)情景化知识管理在研发项目管理中的应用
  2.度量分析
  1)度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
  2)常见的度量项(过程度量、交付度量、四个基本度量项、……)
  3)度量管理过程
  4)度量流程、涉及角色介绍
  5)过程能力基线(PCB)(开发能力、成熟度、…….)
  6)过程资产库(PAL)
  7)度量分析工具
  Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
  3.冲突处理机制
  4.项目控制
  1)风险管理
  2)需求跟踪
  3)双重汇报机制(PM、QA)
  4)工作日志
  5)项目度量数据自动刷新
  6)配置管理的三权分立
  7)项目审计

  七、总结

课程师资:

  Don:研发管理咨询资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会)会员

  专业背景:
  十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。

  研发管理咨询经验:
  曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
  1)华大电子
  2)超图软件
  3)上海格尔
  4)网易
  5)重庆奥普泰
  6)佳讯飞鸿
  7)广联达软件
  8)京信通信
  9)华胜天成
  10)信利半导体

  研发管理培训经验:
  曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
价格说明:  4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

培训师介绍:

 
讲师介绍:
  研发咨询资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会)会员
  十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经..

本课程名称: 研发多项目管理

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