您的位置: 首页 > 公开课首页 > 领导力 > 课程详情

details

研发多项目管理

暂无评价   
  • 开课时间:2016年06月23日 09:00 周四 查找最新
  • 结束时间:2016年06月24日 17:00 周五
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展: 确定开班
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 董奎
  • 课程编号:308770
  • 课程分类:领导力
  •  
  • 收藏 人气:265
您实际购买的价格
付款时最多可用0淘币抵扣0元现金
购买成功后,系统会给用户帐号返回的现金券
淘课价
3200
可用淘币
0
返现金券
待定

你还可以: 收藏

培训受众:

:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等

课程收益:





课程大纲:

一、案例分析
二、研发多项目管理概述
1、项目管理的历史
2、单研发项目管理面临的问题与挑战
3、四个基本概念:
1)Project
2)Project Portfolio
3)Product
4)Multiple Project
4、高效多项目管理的八个重点
1)决策机制
2)组织支撑
3)产品规划
4)技术管理
5)平台规划
6)资源计划
7)管道管理
8)组合报告
5、高效多项目管理的四个基本支撑
1)项目计划
2)项目控制
3)度量分析
4)冲突处理机制
6、演练与问题讨论
三、研发多项目管理之:决策机制+组织支撑
1、决策之中心
1)研发战略确定
·研发战略核心4目的
·研发战略定义的责任主体
·样例讲解:某公司研发战略定义
2)研发平台战略
3)产品线开发战略定义
·案例讲解:产品线战略的13个关键内容讲解(定位、目标、成败因素、目标市场…)
2、决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队:PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3、决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解:某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4、决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解:某IT产品业务计划书样例
5、决策之流程
1)会前、会中(30+10+5分钟)、会后
6、决策之标准
7、决策之执行与跟踪
8、多项目管理八重点之:组织支撑
1)高层决策团队:PAC、IRB
2)规划策划团队:PMT、组成、职责
3)开发实现团队:PDT、组成、职责
4)监控协调:PMO、组成、职责
5)维护管理团队:LMT、组成、职责
6)团队之间的汇报、监控关系
四、研发多项目管理之:规划+平台
1、多项目管理八重点之:技术管理
1)预研、技术开发、产品开发的区分
2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
·计划管理方法不同(制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…)
·测评重点不同
·团队管理模式有区别
3)技术开发与产品规划、产品开发的关系
2、多项目管理八重点之:平台管理
1)共享的三个阶段:标准化、部件化、平台化
2)平台开发团队组成、职责定义
3)案例讲解:业界某IT公司平台开发流程介绍
4)案例讲解:业务某公司平台规划展现
5)模板讲解:业务平台开发项目任务书内容
6)技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义
7)技术路标与产品路标的关联定义
8)技术平台的迁移与升级计划
9)技术平台与产品的交付与测试配合
10)模板讲解:技术平台的决策分析报告
11)案例分析:某网络设备公司的平台介绍
12)案例分析:某食品产品的平台介绍
3、多项目管理八重点之:产品规划
1)支撑产品规划的核心方法工具介绍(SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……)
2)路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划)
3)产品路标规划过程解析
4)产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
5)产品战略与路标规划决策评审
·决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
·决策标准(评审关键要素)
五、研发多项目管理之:资源+管道+报告
1、多项目管理八重点之:资源计划、管道管理
1)研发资源管理的三层级
·资源历史使用状态展现
·资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)
·中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)
2)研发资源管理的重点(人员、关键设备)
3)2个基础工作:
·员工任职资格体系构建
·员工技能数据信息库
4)单项目中长期资源计划制定
5)研发各个职能部门中长期资源计划制定
6)资源管道载量分析与调整
·管道载量线
·项目整体进度表
·项目中长资源计划
·部门中长资源计划
·案例讲解:某公司的管道载量分析报告
7)资源计划的跟踪、管道载量的动态监控
2、多项目管理八重点之:组合报告
1)多项目管理常用监控手段
·项目状态转移图
·组织能力基线控制图
·进度监控一览表
·资源管道动态载量图
·跨项目变更管理
·跨项目需求分解与分配跟踪
·技术评审实现技术协同
2)多项目组合报告
·责任主体:PM、POP、PMO
·案例讲解:某高科技公司实际多项目状态组合报告
六、研发多项目管理之:四大基本支撑
1、项目计划
1)WBS、OBS
2)计划分层
·里程碑计划
·项目执行计划
·个人任务
3)情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2、度量分析
1)度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
2)常见的度量项(过程度量、交付度量、四个基本度量项、……)
3)度量管理过程
4)度量流程、涉及角色介绍
5)过程能力基线(PCB)(开发能力、成熟度、…….)
6)过程资产库(PAL)
7)度量分析工具
·Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图
3、冲突处理机制
4、项目控制
1)风险管理
2)需求跟踪
3)双重汇报机制(PM、QA)
4)工作日志
5)项目度量数据自动刷新
6)配置管理的三权分立
7)项目审计
七、总结
--------------------------------------------------------------------------------



培训师介绍:

 
董奎研发管理咨询资深顾问INCOSE(国际系统工程师联合会)会员
■专业背景:十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
■研发管理咨询经验:曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:1)华大电子2)超图软件3)上海格尔4)网易5)重庆奥普泰6)佳讯飞鸿7)广联达软件8)京信通信9)华胜天成10)信利半导体
■研发管理培训经验:曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。

本课程名称: 研发多项目管理

查看更多:领导力公开课

研发项目管理 project 产品规划 it 相关的最新课程
讲师动态评分 与同行相比

授课内容与课纲相符00%

讲师授课水平00%

服务态度00%