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研发项目管理沙盘

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  • 开课时间:2016年11月28日 09:00 周一 查找最新
  • 结束时间:2016年11月29日 17:00 周二
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展: 确定开班
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 刘军、秦伟
  • 课程编号:309417
  • 课程分类:领导力
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培训受众:

:董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等
--------------------------------------------------------------------------------
【课程特色】
□沙盘演练:学员分组后,每组选定一个项目作为沙盘演练内容,按项目管理过程全程演练;
□系统性:针对学员所要管理的重点项目类型(比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等),有策略、有重点地参考PMBOK框架,充分借鉴业界领先公司的优秀做法,而不是面面俱到介绍通用项目管理方法;
□互动性:课程采用启发式教学法设计,结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会;
□实用性:课程内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;
□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验,有在业界优秀企业(华为、华晨等)的切身工作体会

课程收益:






□沙盘演练:学员分组后,每组选定一个项目作为沙盘演练内容,按项目管理过程全程演练;
□系统性:针对学员所要管理的重点项目类型(比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等),有策略、有重点地参考PMBOK框架,充分借鉴业界领先公司的优秀做法,而不是面面俱到介绍通用项目管理方法;
□互动性:课程采用启发式教学法设计,结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会;
□实用性:课程内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;
□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验,有在业界优秀企业(华为、华晨等)的切身工作体会
【课程背景】
在从“中国制造”走向“中国创造”过程中,企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展,从这个意义上讲,经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理,尤其是跨部门项目运作的重要性;或者只注重项目管理中计划、组织和控制,而忽视了项目中的团队建设,具体表现在:
1、完全没有引入项目管理方法,或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;
2、没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK;
3、学了不少项目管理知识,但不知道如何应用到具体的研发项目中;
4、关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”,但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视;
5、因不重视软技能培养,项目经理不能有效管理团队成员,不能激发成员提出创新性的解决方案,导致平庸的项目成果;
6、没有认清研发项目管理和流程的相互关系,以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;
7、没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素:项目范围(需求)、质量、成本、时间进度等
8、项目经理既要做技术,又要做管理,结果两者都没有做好,或者顾此失彼;
9、项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目经理行列;
10、……
本培训课程紧扣项目的创新性特点,充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练,与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程),着重培训学员的管理实际操作能力:针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划,并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作,对容易出现的误区和问题做重点讲解。
【培训收益】
*掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
*理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;
*掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;
*掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
*掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;
*掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;
*掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;
*掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;
*掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
*掌握有效的研发项目估计方法与技术;
*掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
*掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
*掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具
--------------------------------------------------------------------------------

课程大纲:

一、案例和研发项目管理相关概念
*案例和讨论:研发项目为什么失败?
*项目失败的原因分析
*什么是项目和和项目管理
*什么是研发项目和研发项目管理
*研发项目管理对企业为什么越来越重要
*研发项目的本质特征:一次性/创新
*“项目中还有项目”:研发项目的层级结构
*案例:某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
*研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
*案例:创新可以管理吗?
*项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
*研发项目管理中管人和管事谁重要?
*如何管好项目中的创新?
*研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构
二、项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域
*PMBOK简介
*研发项目管理框架(RDPM)简介
*项目生命周期模型
*专题:研发类项目评审子流程
*研发项目中的评审点
*各评审点的评审要素
*过程组和项目阶段的关系
*案例:三星(Samsung)公司项目生命周期模型
*什么是项目管理的知识域
*项目管理有哪些知识域
*过程组和知识域的关系
*项目的组织模型
*项目式组织结构
*职能式组织结构
*矩阵式组织结构
*矩阵组织模式下的一般项目组织模型
*案例:某公司项目组织模型
*案例:三星(Samsung)公司的体系结构
*研讨:再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
*沙盘演练1:启动项目—制作项目建议书,识别干系人,组建项目团队,召开启动会
三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
*为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
*项目团队管理的核心:激励创新!
*项目经理的职业要求
*项目经理在团队管理中的作用
*项目经理的沟通技能
*如何制定沟通地图和沟通计划
*和所有项目干系人都要保持沟通
*有效项目会议的关键点:会前、会中和会后
*如何进行跨部门横向沟通
*如何与相关领导沟通
*如何与“平级”沟通
*策略:提前在感情账户中进行储蓄
*沙盘演练2:制定研发项目的沟通地图和沟通计划
*研发项目团队发展的一般规律
*研发项目不同阶段的人力资源管理要点
*项目人力资源管理过程
*识别人力资源需求
*进行人力资源规划
*组建项目团队
*进行团队建设
*释放人力资源
*项目组的文化建设
*案例:I公司项目团队管理指南
*问卷:识别自己面对冲突的差异模式
*工作中如何灵活应用差异模式
*如何充分利用差异模式做好创新管理
*如何正确对待项目中的冲突
*为什么研发项目中有冲突是好事
*冲突解决的GROW方法
*沙盘演练3:用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突
四、项目管理过程(对应PMBOK的5大过程组和所有知识域,重点:整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)
*项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾
*对比案例:华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交
*启动子过程(分析):理解和评估任务,明确项目目标
*计划子过程(计划):明确范围,细化目标,制定计划
*实施子过程(执行):组织内外部资源,按计划完成各项任务
*控制子过程(控制):清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
*收尾子过程(移交):将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
*项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
项目启动过程
*项目申请和立项
*组建项目组,明确职责
*项目经理
*项目的核心组和外围组
*项目赞助人
*职能部门的职责
*识别项目利益干系人
*分析项目内外部需求,形成项目任务书
*对项目需求进行排序和确认
*制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标
*案例:H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
*项目开工会
*本阶段关键模板:项目成员表,项目任务书
*项目启动阶段的关键点和常见问题
*项目启动阶段总结
项目计划过程
*为什么要制定计划
*制定项目计划的过程
*如何制定大型项目的计划
*如何对创新工作进行计划
*如何防止“过度计划”阻碍创新
*进度计划制定的过程
*STEP1:活动定义
*工作分解结构(WBS)
*工作分解的原则
*工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法
*工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……
*将WBS和OBS对应,设置责任矩阵
*STEP2:活动排序
*活动之间的四种依赖关系
*活动排序的方法
*活动排序的技巧
*活动排序的工具:前导图
*STEP3:活动的资源、工期和成本估算
*项目资源类型
*资源估算的考虑要素
*资源估算的专家判断法
*工期估算的三点估算法
*工期估算的专家判断法
*为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
*项目费用的构成
*成本估算信息来源
*成本估算的若干方法
*成本估算案例
*STEP4:制定项目进度计划
*为什么进度计划极其重要?
*进度计划工具:关键路径法
*进度计划工具:甘特图
*关键路径法案例
*甘特图案例
*STEP5:制定项目计划
*融入风险计划
*融入沟通计划
*融入其他计划……
*形成项目整体计划
*项目经理管理重点:价值、关键路径
*对高度不确定性任务的估算
*举例:某项目的完整项目计划
*计划阶段的关键点和常见问题
*必须对项目计划达成共识!
*计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
*沙盘演练4:各组组长带领组员制定项目整体计划
项目的实施与控制
*为什么要进行控制?
*举例:实施和控制过程中的常见问题
*沟通在实施和控制中的重要作用
*项目控制的要点
*计划的分层实施与分层控制
*项目监控的方法和工具
*应用项目进度计划表
*建立项目基线
*召集会议
*观察/检查
*跟踪行动计划
*定期反馈及报告:
*进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
*状态报告
*阶段结束/月度评估报告
*实施监控过程中发现进度滞后如何办?
*案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量
*若干质量问题分析工具
*项目的变更管理
*变更的源头
*典型的变更管理过程
*变更管理的注意事项
*项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
*实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表
*案例:H公司研发项目度量与分析表
*沙盘演练5:设计研发项目的控制方法
研发项目收尾过程
*项目正常关闭
*项目非正常关闭
*项目的评估与验收
*经验教训总结
*文件归档
*项目收尾阶段的关键点和常见问题
*案例分析:项目总结报告
*项目成败的统计和原因分析
*课程总结
*各阶段最重要的关键点TOP3
五、专题:以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)
*案例分析:客户购买的是什么?
*价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
*价值管理和价值工程
*价值工程的典型过程
*质量功能展开(QFD)的四大过程
*关键研发质量管理理念
*质量和端到端成本费用之间的平衡
*研发项目质量管理过程
*进行质量策划
*制定达成质量目标的关键措施
*开发过程中的质量控制
*测试在研发项目质量管理中的作用
*技术评审在研发项目质量管理中的作用
*研发过程质量管理和评估
*交付件质量管理和评估
*成本费用包括哪些要素
*从生命周期角度考虑产品成本
*目标成本管理过程
*制定目标成本
*分解目标成本
*设计目标成本
*实现和验证目标成本
*研发费用管理过程
*研发费用概算和预算
*研发费用的控制
*小结:长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法
六、专题:研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)
*风险管理的范围
*风险管理过程
*识别项目端到端风险
*估计风险发生概率和影响程度
*制定风险对策
*对风险进行管理
*沙盘演练6:识别研发项目中的主要风险,并制定风险对策
七、专题:研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)
*问题:自己做还是外包?
*为什么要从项目组外部获取资源
*自己做和外购的决策要点
*制定采购/外包策略
*实施采购行为
*对研发项目外部合作过程进行管理
*验收供应商/合作单位的交付
QA
进一步提高的参考资料
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□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验,有在业界优秀企业(华为、华晨等)的切身工作体会
【课程背景】
在从“中国制造”走向“中国创造”过程中,企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展,从这个意义上讲,经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理,尤其是跨部门项目运作的重要性;或者只注重项目管理中计划、组织和控制,而忽视了项目中的团队建设,具体表现在:
1、完全没有引入项目管理方法,或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;
2、没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK;
3、学了不少项目管理知识,但不知道如何应用到具体的研发项目中;
4、关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”,但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视;
5、因不重视软技能培养,项目经理不能有效管理团队成员,不能激发成员提出创新性的解决方案,导致平庸的项目成果;
6、没有认清研发项目管理和流程的相互关系,以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;
7、没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素:项目范围(需求)、质量、成本、时间进度等
8、项目经理既要做技术,又要做管理,结果两者都没有做好,或者顾此失彼;
9、项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目经理行列;
10、……
本培训课程紧扣项目的创新性特点,充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练,与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程),着重培训学员的管理实际操作能力:针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划,并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作,对容易出现的误区和问题做重点讲解。
【培训收益】
*掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
*理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;
*掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;
*掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
*掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;
*掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;
*掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;
*掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;
*掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
*掌握有效的研发项目估计方法与技术;
*掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
*掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
*掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具
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课程大纲:
一、案例和研发项目管理相关概念
*案例和讨论:研发项目为什么失败?
*项目失败的原因分析
*什么是项目和和项目管理
*什么是研发项目和研发项目管理
*研发项目管理对企业为什么越来越重要
*研发项目的本质特征:一次性/创新
*“项目中还有项目”:研发项目的层级结构
*案例:某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
*研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
*案例:创新可以管理吗?
*项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
*研发项目管理中管人和管事谁重要?
*如何管好项目中的创新?
*研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构
二、项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域
*PMBOK简介
*研发项目管理框架(RDPM)简介
*项目生命周期模型
*专题:研发类项目评审子流程
*研发项目中的评审点
*各评审点的评审要素
*过程组和项目阶段的关系
*案例:三星(Samsung)公司项目生命周期模型
*什么是项目管理的知识域
*项目管理有哪些知识域
*过程组和知识域的关系
*项目的组织模型
*项目式组织结构
*职能式组织结构
*矩阵式组织结构
*矩阵组织模式下的一般项目组织模型
*案例:某公司项目组织模型
*案例:三星(Samsung)公司的体系结构
*研讨:再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
*沙盘演练1:启动项目—制作项目建议书,识别干系人,组建项目团队,召开启动会
三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
*为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
*项目团队管理的核心:激励创新!
*项目经理的职业要求
*项目经理在团队管理中的作用
*项目经理的沟通技能
*如何制定沟通地图和沟通计划
*和所有项目干系人都要保持沟通
*有效项目会议的关键点:会前、会中和会后
*如何进行跨部门横向沟通
*如何与相关领导沟通
*如何与“平级”沟通
*策略:提前在感情账户中进行储蓄
*沙盘演练2:制定研发项目的沟通地图和沟通计划
*研发项目团队发展的一般规律
*研发项目不同阶段的人力资源管理要点
*项目人力资源管理过程
*识别人力资源需求
*进行人力资源规划
*组建项目团队
*进行团队建设
*释放人力资源
*项目组的文化建设
*案例:I公司项目团队管理指南
*问卷:识别自己面对冲突的差异模式
*工作中如何灵活应用差异模式
*如何充分利用差异模式做好创新管理
*如何正确对待项目中的冲突
*为什么研发项目中有冲突是好事
*冲突解决的GROW方法
*沙盘演练3:用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突
四、项目管理过程(对应PMBOK的5大过程组和所有知识域,重点:整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)
*项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾
*对比案例:华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交
*启动子过程(分析):理解和评估任务,明确项目目标
*计划子过程(计划):明确范围,细化目标,制定计划
*实施子过程(执行):组织内外部资源,按计划完成各项任务
*控制子过程(控制):清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
*收尾子过程(移交):将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
*项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
项目启动过程
*项目申请和立项
*组建项目组,明确职责
*项目经理
*项目的核心组和外围组
*项目赞助人
*职能部门的职责
*识别项目利益干系人
*分析项目内外部需求,形成项目任务书
*对项目需求进行排序和确认
*制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标
*案例:H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
*项目开工会
*本阶段关键模板:项目成员表,项目任务书
*项目启动阶段的关键点和常见问题
*项目启动阶段总结
项目计划过程
*为什么要制定计划
*制定项目计划的过程
*如何制定大型项目的计划
*如何对创新工作进行计划
*如何防止“过度计划”阻碍创新
*进度计划制定的过程
*STEP1:活动定义
*工作分解结构(WBS)
*工作分解的原则
*工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法
*工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……
*将WBS和OBS对应,设置责任矩阵
*STEP2:活动排序
*活动之间的四种依赖关系
*活动排序的方法
*活动排序的技巧
*活动排序的工具:前导图
*STEP3:活动的资源、工期和成本估算
*项目资源类型
*资源估算的考虑要素
*资源估算的专家判断法
*工期估算的三点估算法
*工期估算的专家判断法
*为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
*项目费用的构成
*成本估算信息来源
*成本估算的若干方法
*成本估算案例
*STEP4:制定项目进度计划
*为什么进度计划极其重要?
*进度计划工具:关键路径法
*进度计划工具:甘特图
*关键路径法案例
*甘特图案例
*STEP5:制定项目计划
*融入风险计划
*融入沟通计划
*融入其他计划……
*形成项目整体计划
*项目经理管理重点:价值、关键路径
*对高度不确定性任务的估算
*举例:某项目的完整项目计划
*计划阶段的关键点和常见问题
*必须对项目计划达成共识!
*计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
*沙盘演练4:各组组长带领组员制定项目整体计划
项目的实施与控制
*为什么要进行控制?
*举例:实施和控制过程中的常见问题
*沟通在实施和控制中的重要作用
*项目控制的要点
*计划的分层实施与分层控制
*项目监控的方法和工具
*应用项目进度计划表
*建立项目基线
*召集会议
*观察/检查
*跟踪行动计划
*定期反馈及报告:
*进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
*状态报告
*阶段结束/月度评估报告
*实施监控过程中发现进度滞后如何办?
*案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量
*若干质量问题分析工具
*项目的变更管理
*变更的源头
*典型的变更管理过程
*变更管理的注意事项
*项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
*实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表
*案例:H公司研发项目度量与分析表
*沙盘演练5:设计研发项目的控制方法
研发项目收尾过程
*项目正常关闭
*项目非正常关闭
*项目的评估与验收
*经验教训总结
*文件归档
*项目收尾阶段的关键点和常见问题
*案例分析:项目总结报告
*项目成败的统计和原因分析
*课程总结
*各阶段最重要的关键点TOP3
五、专题:以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)
*案例分析:客户购买的是什么?
*价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
*价值管理和价值工程
*价值工程的典型过程
*质量功能展开(QFD)的四大过程
*关键研发质量管理理念
*质量和端到端成本费用之间的平衡
*研发项目质量管理过程
*进行质量策划
*制定达成质量目标的关键措施
*开发过程中的质量控制
*测试在研发项目质量管理中的作用
*技术评审在研发项目质量管理中的作用
*研发过程质量管理和评估
*交付件质量管理和评估
*成本费用包括哪些要素
*从生命周期角度考虑产品成本
*目标成本管理过程
*制定目标成本
*分解目标成本
*设计目标成本
*实现和验证目标成本
*研发费用管理过程
*研发费用概算和预算
*研发费用的控制
*小结:长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法
六、专题:研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)
*风险管理的范围
*风险管理过程
*识别项目端到端风险
*估计风险发生概率和影响程度
*制定风险对策
*对风险进行管理
*沙盘演练6:识别研发项目中的主要风险,并制定风险对策
七、专题:研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)
*问题:自己做还是外包?
*为什么要从项目组外部获取资源
*自己做和外购的决策要点
*制定采购/外包策略
*实施采购行为
*对研发项目外部合作过程进行管理
*验收供应商/合作单位的交付
QA
进一步提高的参考资料
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培训师介绍:

 
刘军:高级讲师,首席顾问,复旦大学硕士◆职业背景:历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职,共20年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM-华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作,为相关产品线引入IPD管理体系,是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间,负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。◆培训背景:在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……◆咨询背景:主持和参与多家企业管理咨询项目,包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏)、等,咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
秦伟:培训咨询资深顾问、产品管理实战派专家专业背景:十多年产品开发管理实践,在Samsung、中电集团、研祥、HW等公司工作期间,从一线的研发工程师做起,做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师,曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备,技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理,带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作,目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发(IPD)、市场管理与产品规划(MM)、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面,具有很强的管理经验,咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。业务擅长:1、矩阵式研发管理变革,如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织;研发项目管理的困难处理,项目经理的素质模型,产品开发过程中的各种问题处理(市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制)等。2、市场管理与产品规划管理,如何理解行业市场并进行市场细分,再到组合分析和产品线业务规划;需求的收集、验证、分解与分配,产品经理的培养,根据初步市场需求如何策划一款全新的产品,如何设计产品规划流程并做产品的路标规划,竞品解剖与分析;培训经验:曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包括以下企业:中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL(新能源科技)、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。

本课程名称: 研发项目管理沙盘

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