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白万纲 上海7月7-8日集团管控、公司治理、股权激励和市值管理

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  • 开课时间:2016年07月07日 09:00 周四 查找最新
  • 结束时间:2016年07月08日 17:00 周五
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展: 确定开班
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: 白万纲
  • 课程编号:313831
  • 课程分类:战略管理
  •  
  • 收藏 人气:226
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培训受众:

政府高级官员,集团公司、上市公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁,集团战略、投资、企业管理、人力资源、财务、法务、审计、风险、内控部门负责人

课程收益:

【哪些企业特别需要参加课程】:
 跨行业、跨区域、多产业、多子公司难协同发展的集团
 先有子后有母, 总部能力偏弱的集团型企业
 正在由单体公司走向集团化的企业
 初创集团需要系统进行集团化运营的企业
 需要打造多个专业化强势子集团的企业
 正在推进董事会建设, 完善公司法人治理结构的企业
 正在推动和关注“压层级、减法人”的集团企业
 刚换领导层及接班人的企业
 正在关注和推进股权激励的企业
 旗下有上市公司、刚上市及准备上市的集团
 承担为行业发展转型探索使命的领军企业
 企业规模多年徘徊不前寻找不到发展突破点的集团

培训颁发证书:

颁发结业证书

课程大纲:

第一天:全面深化改革背景下的集团管控体系建设

1.全面深改背景下关于集团管控的探讨
1) 集团在互联网化背景下的去中心化
2) 子公司高度授权背景下总部怎样管控---适应跨行业、跨区域、跨所有制背景下的发展,高杠杆化、高平台化、高共享化,价值超循环化
3) 管控面临的难题
4) 十三五规划越来越需要动态和模块化/投资管理的不确定性越来越大/产业重构的力量搅乱原有产业格局/多维度投资和资产配置背景下的治理运作的复杂性/混合所有制带来的冲击/新激励环境下的战略性绩效管理
a) 集团管控如何承接集团战略与转型
b) 全面深改及十三五的冲击
 战略的外部性需匹配进攻型管控
 战略的构建性需匹配拓展型管控
 战略的融合性需匹配复杂型管控
c) 不同规模集团的管控差异
d) 国企为何管控问题成为发展瓶颈
e) 民企为何格外需要管控
f) 全面深改及互联网化给管控带来的改变与应对新策略
2. 集团管控体系设计八步法:
1) 第一步:管控战略(顶层设计)
2) 第二步:构建管控体系的基础工作(前提)
3) 第三步:拿什么管(组织架构与定位)
4) 第四步:如何管(管控模式设计)
5) 第五步:管控模式的应用
6) 第六步:组织如何支撑(总部改造与子公司改造)
7) 第七步:管什么,到什么程度(管控子体系)
8) 第八步:体系如何运作(子体系复合 管控机制)
3. 集团管控的展开和应用
1) 管控所需的三个基本功
a) 平台型公司及上市公司 PE模式崛起背景下的积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取,议事规则利己化的设计及操作
b) 多投资项目,多异地项目,多并购项目要求下的进取型董事会---从母公司委托与监管子公司,再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造,形成基于治理的运营干预能力及体系
c) 新型集团化,生态链化,柔性管控背景下的价值创造型总部---通过总部的服务能力,价值创造能力来形成对子公司的软实力,进而使得母公司能够参与子公司的资产,业务,债务,机构的重组
2) 全面深化改革及互联网化带给集团管控的新课题
4.答疑

第二天上午:打造全面深改的操作和管理平台-公司治理

1. 公司治理:“私法自治”法理原则下的特定股东权益的保护和放大
2. 特定股东权益放大手法之一:合规导向的公司治理体系设计
1) 公司法、证券监管、国资监管、特殊行业监管等监管合规要求
2) “不碰”红线、“经营”黄线——特定股东权益放大的五大手法
3. 特定股东权益放大手法之二:集团管控导向的公司治理体系设计
1) 剩余控制权与剩余分红权的获取是集团跨层次治理的关键
2) 集团化运作背景下区别本级治理与跨级治理
3) 基于法理把握的治理预埋,利我条款,控制点设计
4) 特定股东权益放大导向的集团管控制度化、规范化的方案示例
4. 特定股东权益放大手法之三:公司治理的运作
1) 派出董监高的管理
2) 治理运作内部程序与法理流程
3) 强化治理话语权的额外控制力建设
4) 控股投资企业治理典型方式
5) 参股投资企业治理典型方式
5. 特定股东权益放大手法之四:国有企业公司治理的难点问题突破
1) 国企的治理难题:处理好“新三会”与“老三会”的衔接协作
2) 双强治理---强董事会与强经理层的协作
3) 新常态下的党的建设与规范治理的统一
6. 特定股东权益放大手法之五:公司治理视角的董事会运作
1) 不同类型董事会运作模式、利弊分析和权益放大安排
2) 子公司董事会建设、人员配置、权责的弹性安排及权益保障预埋
7. 特定股东权益放大导向的治理结构设计九步法:治理合规预埋要先行、治理主题平台要对标、治理结构解构再重塑、治理事项切入分虚实、分级授权模式差异化、责任权力利益划分明、治理风险效率求平衡、治理环境机制再并举、管控合规测试要先行

第二天下午:全面深化改革背景下的股权激励和市值管理

1、全面深化改革背景下的股权激励
1)对股权激励的困惑与分析
a) 股权激励的理论源代码(委托代理理论和双因素激励理论)
b) 交易安排的股权激励
c) 股权激励要素高解读(特征、激励模式、设计因素、意义)
2)股权方案设计解决思路
a) 股权激励解决思路六步法:股权激励六原则、股权战略六导向、激励设计六模式、激励方案六基础、股权工具六维度、方案运行六支撑
b) 股权激励在国有企业全面深化改革下的政策空间
c) 股权激励工具大全典型模式比较(股票期权、业绩股票、虚拟股票、账面价值增值权、员工持股计划、股票增值权、限制性股票计划、管理层收购、延期支付)
3) 股权激励案例分析
2、全面深化改革背景下的市值管理
1) 市值管理三大核心理念
a) 树立产融互动和创造EVA的经营理念
b) 建立市值管理的经营体系:内在与外在管理模式/产业市场与资本市场经营要点
c) 在市值波动中进行价值实现
d) 市值管理常见问题和误区
2)宏观视野中的市值影响因素及其机理
a) 资本市场选择 b)股市波动与周期 c)企业特征与个性(商业模式、主题、股东结构、规模、价格区间等)
3)市值管理与集团战略
a) 从“资金-资源-资产-资本”价值循环中解析市值管理
b) 集团资本运作视角的市值管理
c) 市值管理与商业模式靶向创新
d) A轮、B轮、C轮多轮融资的市值螺旋
e) 市值管理的时间空间转换
4)上市公司市值战略设计(针对已上市公司)
a) 顶部区域公司:稳增长,市值变现能力/产业并购能力
b) 中部区域公司:提市值,业务结构重组/股东结构优化
c) 底部区域公司:提市值,主题管理/盈余管理/预期管理
5)答疑

培训师介绍:

 
华彩咨询公司执行董事、总裁;
中国首席集团战略与集团管控专家;

国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:国务
院国资委、北京、天津、上海、山东、江苏、浙
江、河北、重庆、深圳、山西、海南等30 余省市
国资委管控顾问。承担国资委集团控制力建设、
集团财务管控、兼并重组及二级子集团运作和管控等专项课题研究,取得丰硕成果;

多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政
集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;

多家政府院校客座教授:中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院
(上海、北京、厦门)、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等;

多家重点院校客座教授:清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客
座教授;

亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500 强企业研究中心研究员;

他带领团队研发集团发展和管理理论:集中于集团战略、管控和风险内控体系研究,
全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集
团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系,
并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略,基于内控体系和风险管理的集团管
控的咨询服务思想和操作体系。

他带领团队研发集团管控能力评价体系:推出中国集团管控百强排行榜;


培训特长:

他带领团队研发集团发展和管理理论:集中于集团战略、管控和风险内控体系研究,
全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集
团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系,
并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略,基于内控体系和风险管理的集团管
控的咨询服务思想和操作体系。

本课程名称: 白万纲 上海7月7-8日集团管控、公司治理、股权激励和市值管理

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