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研发项目管理

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  • 开课时间:2017年07月24日 09:00 周一 已结束
  • 结束时间:2017年07月25日 17:00 周二
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: Tom
  • 课程编号:328068
  • 课程分类:项目管理
  •  
  • 收藏 人气:513
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培训受众:

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。

课程大纲:

1研发项目管理概述
本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容;理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
1.1什么是项目?项目的特征?
1.2什么是管理?管理工作与技术工作的主要差别
1.3项目管理知识体系:项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
1.4研发项目管理的特点?
1.5研发项目管理面临的重大挑战
1.6案例研讨:K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析,引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
?项目目标不明确
?需求分析不充分
?项目计划不准确,过于乐观,工作量估计不足
?项目控制不力,阶段控制不严格
?跨部门协作不畅
?资源配备没有保障
?产品测试不充分
?技术评审流于形式
?缺乏严格的物料认证
?设计变更随意性大
1.7成功研发项目管理的先进做法:
?建立跨部门产品开发流程
?建立跨部门产品开发项目团队运作机制
?充分的产品需求分析
?制定完善的项目计划
?适当的项目监控
?良好的项目风险管理
?严格的项目质量管理:技术评审、产品测试管理
1.8研发项目管理还必须进行系统性的考虑

2项目启动
本章节学习目标:掌握项目启动的管理方法,如何申请项目项目资源,如何确定项目范围,以及项目启动会议的相关管理技巧。
2.1项目启动的标志
2.2如何获得项目人力资源人力资源申请表
2.3项目目标的确定
2.3.1项目目标的来源并不是团队讨论得出的
2.3.2目标的传递方式上传下达
2.3.3目标的分解方式项目目标转化为指标
2.4项目范围的确定
2.5如何开好项目启动会会议管理技巧
2.6良好的开端等于成功了一半
3项目计划制定
本章节学习目标:掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧,掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排,而不是盲目的开展项目工作。
3.1产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
3.2项目管理计划的制定过程
3.3产品开发项目计划的主要载体项目计划书
3.4项目计划书的主要内容
3.5项目进度计划的制定过程
3.6活动定义(WBS)
3.7深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
3.8按产品开发流程进行第一层WBS分解
3.9业界最佳实践IPD流程简介:概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
3.10针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
3.11产品开发流程分类裁剪的通常做法,示例
3.12活动排序(PERT)
3.13采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行
3.13.1如何通过跨部门工作的并行加快项目进度?
3.13.2提前识别关键物料与长交期物料,进行充分的可采购性评估
3.13.3提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
3.13.4提前进行工艺设计、试产准备等工作
3.14活动工期估计
3.14.1主要的活动工期估计方法:
3.14.2宽带德尔菲方法的估计过程
3.14.3三点估计法的估计过程
3.14.4类比、参数等估计方法
3.14.5选择不同估计方法的依据
3.15产品开发项目进度计划的分级:1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
3.16示例:某电子产品的1/2/3/4级计划
3.17项目资源计划
3.18研讨:项目启动时如何协调里程碑计划和资源?
3.19项目资源协调
3.20制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责
3.21项目任务如何落实获得项目成员的承诺
3.22案例分析:采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度?
3.22.1讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
3.22.2针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
4项目计划控制过程
本章节学习目标:掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法,学习如何掌控项目状态,如何高效的组织项目会议,如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题,如何进行风险和变更管理,以确保项目可控并取得成功。
4.1项目计划控制的基础你知道你负责的项目的状态吗?
4.2计划的分层实施与分层控制
4.3控制过程会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
4.4控制手段介绍
4.5里程碑管理
4.5.1如何设置里程碑?
4.5.2如何给项目成员进行压力与动力管理?
4.6项目报告
4.6.1周/双周报
4.6.2月度报告
4.6.3阶段报告
4.6.4里程碑报告
4.6.5QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
4.6.6研讨:如何撰写高质量的项目报告?
4.7项目会议:开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
4.8研讨:如何进行高效的项目会议管理?
4.9控制手段:项目问题管理
4.9.1项目监控过程中如何加强问题和风险管理?
4.9.2如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题?
4.9.3产品开发中的问题如何进行分级管理?
4.9.4研讨:如何加快产品开发问题的解决速度?
4.10控制手段:项目风险管理
4.10.1风险管理的步骤
4.10.2风险识别
4.10.3风险分析
4.10.4制定风险管理计划
4.10.5研讨:如何进行风险管理?
4.10.6风险监控
4.10.7风险跟踪矩阵
4.11控制手段:变更管理
4.11.1研讨:什么情况下需要设计变更控制?
4.11.2设计变更控制
4.11.3计划变更管理
4.11.4变更控制流程:提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
4.11.5如何建立设计变更控制委员会CCB?
4.11.6建立设计变更影响分类标准
4.12控制手段:项目成员工作负荷监控
4.13其他控制手段:项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制
5研发项目团队建设和管理
本章节学习目标:理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素,掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。
5.1产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
5.2产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置
5.3业界最佳实践重度矩阵项目团队核心小组法介绍
5.3.1核心小组的构成
5.3.2职能部门经理的职责
5.3.3项目经理的职责
5.3.4对项目经理的素质和技能要求
5.3.5核心小组成员职责
5.3.6外围组的职责
5.4高效团队的要素:共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通
5.5研发团队低效的主要原因:重技术、轻管理,事必躬亲,跨职能沟通不畅
5.6团队建设和发展的过程:形成、磨合、规范、表现
5.7团队不同发展阶段的管理要点
5.8如何有效运作跨部门产品开发团队?
5.8.1高层推动文化建设
5.8.2给项目经理和团队成员充分授权
5.8.3强化项目计划推动
5.8.4建立跨部门的评价机制
5.9建立高效产品开发团队的办法:
?传播项目愿景,建立共同的团队目标,随时纠偏及统一目标
?清晰界定项目团队成员的角色与职责
?共同的工作方法、互补的技能,相互依赖并共同承担责任
?团队沟通顺畅,建立易于团队成员交流的环境
?正确面对团队冲突并及时解决
?良好的授权
5.10如何激励项目团队?
5.11跨部门产品开发团队运作中常见的冲突
5.12处理冲突的原则、方法和技巧
5.13产品开发团队的内外部沟通
?与高层领导(决策层)的沟通
?与职能部门经理的沟通
?团队成员内部的沟通
5.14产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
5.15演练:如何解决资源冲突?如何进行跨部门资源沟通与协调?
6研发人员工作任务管理
本章节学习目标:学习个人时间管理方面的技巧,以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况,如何制定工作任务周报,掌握工作任务周报的汇报方法。
6.1个人时间管理
6.1.1什么是时间管理?
6.1.2时间管理的概念和误区
6.1.3时间管理的基本准则
6.1.4时间管理的方法和技巧
6.2工程师工作负荷变更管理
6.3项目成员与项目经理的沟通工作任务管理的桥梁
6.4工程师工作任务周报管理
6.4.1工作任务周报内容
6.4.2工作任务周报的汇报对象
6.4.3工作任务周报的汇报方式
7研发项目质量管理
本章节学习目标:了解项目质量管理的主要方法,掌握如何有效的进行技术评审和测试,以控制项目质量,达到项目进度和质量的平衡。
7.1研发项目质量管理的二种主要手段:技术评审和测试
7.2技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段
7.3设计审查/检视的目的和作用
7.4各专业领域设计审查/检视的对象
7.5设计审查/检视的一般过程,参与人员
7.6技术评审点的设置,主要技术评审点的内容
7.7技术评审要素表的重要作用,案例
7.8技术评审流程、原则、组织
7.9如何做好技术评审工作?
7.10案例:验证不充分的产品给企业带来的巨大损失
7.11产品设计验证流程的意义和目的
7.12产品设计与测试的V模型:测试是与设计相对应的一个过程
7.13产品测试流程:
7.13.1制定测试策略与计划,内容,模板示例
7.13.2设计测试方案,内容,模板示例
7.13.3开发测试用例
7.13.4执行测试
7.13.5形成测试报告并进行评审
7.14研讨:如何加强我公司项目质量管理?
8总结及研讨:我公司如何改善研发项目管理?

培训师介绍:

 
Tom老师。
研发管理咨询资深顾问 产品管理实战派专家专业背景:十多年产品开发管理实践,在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间,从一线的研发工程师做起,做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。
作为设计工程师,曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备,技术等级被国家鉴定为填补国内空白。
后来作为公司最年轻的产品经理,带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。
其中码头车载专用平板电脑获得2008年国际IDF设计金奖。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作,目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。
在集成产品开发(IPD)、市场管理与产品规划(MM)、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面,具有很强的管理经验,咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
业务擅长:1、矩阵式研发管理变革,如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织;
研发项目管理的困难处理,项目经理的素质模型,产品开发过程中的各种问题处理(市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制)等。
2、市场管理与产品规划管理,如何理解行业市场并进行市场细分,再到组合分析和产品线业务规划;
需求的收集、验证、分解与分配,产品经理的培养,根据初步市场需求如何策划一款全新的产品,如何设计产品规划流程并做产品的路标规划,竞品解剖与分析;
培训经验:曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包括以下企业:中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL(新能源科技)、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。

本课程名称: 研发项目管理

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