经理人绩效管理操作实务

二、KPI设计之公司总目标分解：价值树分解法
用平衡计分卡分解战略目标的步骤
案例分享：某糖业集团的BSC目标分解
从总目标到分目标：价值树分解法
案例分享：某电力企业的目标分解

三、KPI设计之职能职责对接法
职能职责对接法的五个关键步骤
案例分享：华为一个技术岗位的KPI指标设计推演
分组演练：设计本部门一个专业岗位的指标

四、考核指标的精选技巧:从CPI到KPI
KPI指标精选的四个核心原则；
案例分析：某中外合资制造公司部门考核指标辨析
与KPI指标配套：扣分否决指标的设计

五、专题：专业技术类岗位指标的设计特点
指标难以量化的处理方法
注重关键节点/里程碑考核
更加强调能力而弱化态度
注重项目团队而非个人考核
引入同侪评估：专业贡献度
案例分析：微软公司的绩效考核
专业技术人员的考核变迁：从KPI到OKR
案例讨论：《绩效主义害了索尼》中的技术人员考核问题

六、KPI指标的目标值与评分标准设计
定量指标：量值划分法
案例分享：某企业指标的评分标准设计
三次平均取法/PERT取值法/HU目标确定法
案例分享：分别用一个实际案例进行示范
定性指标：正反典型行为比较法/确定计分着眼点
案例分享：分别用一个实际案例进行示范
KPI指标考核值的调整：标杆参照法

七、KPI指标的权重设计技巧
经验取值法
均值调整法
排序赋值加权调整法
比对加权调整计算法
案例分析：某电力企业的指标权重设计

八、绩效过程管理与绩效教练技巧
绩效过程辅导至关重要
员工关键事件的记录技巧
案例分享：两种绩效跟踪记录的方法
绩效教练推进绩效提升
案例分析：康佳公司的绩效教练
深入挖掘影响员工绩效表现的五类关键因素

九、绩效评估的关键技巧
绩效考核计分的模式及其比较；
案例讨论：如何将月度（季度）考核与年终考核结合
如何避免考核拉不开差距（提高区分度）
绩效拉差方法的运用
如何避免360度评价的系统误差
案例分析：HP公司的绩效管理
绩效等级确定的两种强制分布法

十、掌握绩效面谈的核心流程
绩效面谈的主要流程
案例讨论：杨经理的绩效面谈为何失败？
绩效面谈的事前预约
绩效面谈的资料收集与整理
案例分享：一份绩效面谈准备清单
最可能出现问题的预案处理

十一、掌握绩效面谈结构化话术
同理心沟通的技巧
同理心的倾听技巧
同理心的回应技巧
案例分享：一场父子的对话
同理心的说服技巧
绩效面谈的SPIN技巧
绩效面谈的三明治技巧
绩效面谈的合一架构技巧
案例分享：卡特教练的绩效面谈

十二、有效化解面谈分歧与冲突
从三个大脑看沟通分歧的处理技巧
如何处理对绩效评估结果的抗拒：避免争执辩论
如何处理对绩效评估结果的抗拒：避免极端用语
如何处理对绩效评估结果的抗拒：一般化的同理
如何处理对绩效评估结果的抗拒：降低负面程度

十三、答疑与讨论