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培训受众:
课程收益:
为什么员工的胜任力不足已经成为制约中国企业持续发展的主要障碍？
为什么提供了高额的薪酬和福利，但核心员工的积极性却依然得不到改进？
为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？
为什么……？
课程大纲:
背景
☆ 案例：华为1998年建立任职资格体系的初衷
☆ 案例：一家企业所面临的人才困境
☆ 问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义？
一、职业发展通道设计
1、职业发展通道设计模型
☆ 案例：华为的“五级双通道”
2、职业发展通道设计原则
3、职业发展通道的应用
☆ 案例分析：如何解决“下岗干部”的安置问题
二、任职资格标准的设计
1、 标准设计的基本原则
☆ 案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配”
2、标准设计的基本方法
☆ 为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
☆ 行为标准设计的难点
☆ 案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
☆ 标准设计的三种基本模式
☆ 演练：行为标准模拟设计
3、 管理类任职资格标准设计全景案例
☆ 案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型
4、专业/技术类任职资格标准设计全景案例
☆ 演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
☆ 案例：人力资源管理专业的任职资格标准设计示例
三、资格认证
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
☆ 案例讨论：为什么一般都要先进行试认证？
3、如何简便有效的进行资格认证
☆ 案例：举证库设计与IT系统支持
四、任职资格体系的典型应用
1、人才选拔――建立人/岗匹配的客观标准
☆ 案例：企业该如何有效实施“竞聘上岗”
2、职业发展规划――企业梯队建设计划
☆ 案例：某著名企业人才梯队建设计划
3、基于任职资格要求的培训体系设计
☆ 案例：华为基于任职资格的培训体系设计方案
4、基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计
☆ 案例：从“职位工资”发展为“职能工资”
培训师介绍：
原华为HR副总裁，清华大学特聘教授
实战型人力资源管理专家。澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员。1996年～2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目等。
受益企业：
IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、TCL、一汽集团、上海大众、广州本田、海马汽车、比亚迪、步步高、中国邮政、联合证券、清华大学等
本课程名称： 任职资格体系 建设及应用--1107实战专题坊2
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