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集团风险和内控体系建设

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培训受众:

本课程为参与企业管理的高级管理人员而设计,帮助学员从集团整体的高度来审视集团风险和内控体系建设。以下相关人士可参加本课程学习:
o 董事长、董事、监事
o 总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监
o 财务、审计、企管、投资、战略等职能部门负责人

课程收益:

本课程将帮助您学习并了解集团风险及内控管理体系的思想、流程、方法、工具和实施技能。您将学习:
o 了解国内外内控与风险管理的历史、沿革、创新与实践,包括AS/NZS4360标准、COSO框架等;
o 了解上市公司监管、金融市场监管相关政策,以及与它们与全面风险管理的关系;
o 学习《中央企业风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》的内涵与操作思路,掌握构建内控与风险管理体系

培训颁发证书:

上海国家会计学院颁发本课程结业证书

课程大纲:

简介:
集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时,随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散,企业所面临的各种投资、运营、管理风险也显著放大,对集团管控能力,特别是风险管理和内部控制体系提出了更高的要求。
随着《萨班斯法案》的颁布及中国证监会及交易所颁布类似法案,以及国务院国资委颁布的《中央企业风险管理指引》,引发了中国企业强化风险管控的热潮。2008年6月28日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。《规范》自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行,鼓励非上市的其他大中型企业执行。《规范》的发布,标志着我国企业内部控制规范体系建设取得重大突破。中国企业,特别是集团型企业纷纷着手重点强化企业内部控制体系建设。
风险管控指的是通过风险管理体系来实现集团公司管控的要求。企业集团由于组织规模庞大、管理层次众多和经营方向多元化,势必使得对风险的嗅觉敏感度降低,造成风险对应能力下降。严峻的形势更加要求企业集团必须重视风险管控,从而能够识别潜在的风险,并且针对潜在的风险研究对策。集团企业风险管控必须解决如下核心问题:
o 为了适应全球化,信息化,全球金融管制开放带来的风险,
o 抓住新事务,新商业模式的机遇
o 减小进入陌生经营领域或地域的盲目性,
o 平抑不确定性的波动
o 强化战略执行的可控性
内部控制体系作为企业经营活动的自我调节和自我约束的内在机制,在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制体系的建立、健全及实施状况,关系到企业的兴衰成败。强化企业的内部控制已经成为发达国家管理公司的重要手段,在国际上的研究已日渐成熟。三大目标和五大组成部分构造了内控系统的整体框架,帮助人们更全面和更深刻地理解内控及其控制对象,使企业能够以内控为有力武器,从控制环境、控制风险评估、控制活动、信息与交流和监督评审五方面开展工作,为实现各项操作性目标、信息性目标和遵从性目标而自觉奋斗。目前,我国内部控制理论和实务更多地局限于会计控制, 会计控制是企业财务控制系统中最具体、最基础的控制平台,是企业内部财务控制的主要内容之一,但绝不是惟一内容。有些公司虽然会计控制制度比较健全,但由于忽略控制环境问题,使管理环节存在缺陷,导致会计控制失效的事例频频发生。实践证明,基于全面风险管控基础上的内部控制体系建设是实施内部控制制度的前提。
基于集团管控的内控体系的建立是在对内部控制涉及层次、控制五大要素以及控制类别等进行分析的基础上构建而成。
o 第一层次:基于管控体系,构筑母公司层面内控体系(主要是母公司战略定位和母公司自身运作,以及母公司出资人职能履行三个部分)
o 第二层次:子公司管控内控体系(母公司对子公司的治理,以及子公司战略与运作等子公司的十四个管控子体系)
o 第三层次:母公司对子公司内控体系的管理,监督与优化体系
课程主要特色:
o 关注国内外内控与风险管理的理论与实践前沿,并积极进行知识整合与创新,创造性的提出了集团风险管控这一全新概念;
o 通过多年的实践积累与理论创新,把内控体系、风险管理体系与集团管控体系有效嵌合在一起,形成了逻辑严谨、体系完善的实操性框架;
o 多个行业的案例研究(安然、世通、中海油、美国次贷危机、GE等),将开阔思路、提供借鉴。

大纲:
1. 风险管理首先必须基于管控
1) 集团企业发展面临较多风险
2) 关于集团型公司及其风险
3) 集团管控体系的建立
4) 集团管控的运作
5) 集团管控的误区
6) 集团管控与风险管控
7) 如何正确理解全面风险管理体系
8) 多元化集团必须基于战略和战略性运营层面进行管控
9) 专业化企业通过核心能力和协作机制来控制风险
2. 全面风险管理体系与全面风险管控体系
1) 风险管理体系和风险管控体系
2) 全面风险管理体系的五大模块是一个经营循环
3) 全面风险管理的五大步骤(收集风险管理初始信息;进行风险评估;制定风险管理策略;提出和实施风险管理解决方案;风险管理的监督与改进)
4) 长实集团风险管控案例
3. 内控体系发展
1) 内控的定义
2) 内控的原理和机制
3) 内控的种类
4) 第一阶段:狭义的内控--传统的财务内控
5) 第二阶段:管理内控体系
6) 第三阶段:基于COSO的内控体系
4. 《内部控制规范》解读
1) 我国为什么要制定内部控制规范
2) 我国制订规范有何法律依据
3) 内部控制规范的整体结构是怎样的
4) 案例:美国后安然时代的内控形势及对我国的借鉴
5. 内部控制的框架与实施
1) 内控体系
2) 山明水秀还是乌烟瘴气――控制环境
3) 火眼睛睛还是老眼昏花――风险评估
4) 天罗地网还是网开一面――控制活动
5) 未来之路还是丝绸之路――信息与沟通
6) 十年一日还是一日十年――持续监控
6. 自建的内控体系与母公司监控下建设的内控体系
1) 自建内控体系的缺陷
2) 母公司监控下的内控体系的建设(管控体系)
3) 战略性建立内控体系―基于管理体系设计的内控
4) 母公司主导建立内控的十二种手段
5) 内控制度与流程建立的原理
7. 基于内控体系的集团化运作
1) 母子公司管控体系
2) 治理管控
3) 战略管控线
4) 财务管控线
5) 人力资源管控线
6) 计划/预算管控线
7) 审计稽核管控线
8) 运营管控线
8. 案例解析(穿插于课程中)
9. 问题解答与研讨

培训师介绍:

 
白万纲先生

曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层,有十余年的咨询经验。目前担任中央党校国资委分校、国家会计学院(上海、北京、厦门)、清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府客座教授,国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问。同时,他还是多家超大型企业集团的独立董事。每年在上海和北京巡回举办中国集团管控高峰论坛,并发表中国集团管控百强排行榜,目前已经成功举办了4届论坛。集中于集团战略、管控和风险内控体系研究,跨越集成和调和,范式创造式地全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系,并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略,基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系。

他带领的咨询团队已为近400家集团型企业提供集团管控咨询服务,包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。

个人专著:《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起――国家管控》、《集团管控职能系列(10本)》分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材:《集团管控系统篇》、《集团管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《集团管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。

本课程名称: 集团风险和内控体系建设

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