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5+2人力资源管理实战训练营

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  • 开课时间:2009年09月14日 09:00 周一 查找最新
  • 结束时间:2009年09月18日 17:00 周五
  • 课程时长:46小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:杭州市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:57188
  • 课程分类:人力资源
  •  
  • 收藏 人气:422
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培训受众:

董事长、总裁、高管及人力资源管理者

课程收益:

从我国企业发展的历程来看,在企业的初创期,企业管理层的精力大多放在了业务拓展上,自然对内部管理就会有所忽略,这样就造成企业人力资源管理的某些弊病;当企业到了发展期,人力资源管理便成了瓶颈,阻碍了企业进一步发展;。著名的人力资源管理专家说:中国的企业不缺乏管理哲学,缺乏的是管理的科学。所以企业的二次或三次创业都是从人力资源管理体系的改革开始的。
为了帮助中国企业整体解决人力资源管理在实际工作中遇到的问题 ,我们特邀请了人力资源管理专家针对中国企业人力资源发展的历史与现状,精心设计了一个5天2夜的人力资源管理课程,让您感受和发现如何让企业的成功变成必然的规律。

课程大纲:

【课程特色】
? 针对性:针对性的课程开发,真正做到讲你想听的,给你所想要的。
? 科学性:对世界标杆企业案例研究深入,充分了解国际先进模式和资讯,避免课程内容掉进经验主义泥潭,确保课程的正确性和科学性。
? 系统性:人力资源管理各功能模块相对独立又环环相扣,5天2夜9大模块课程一人主讲,一脉相通。
? 实操性:精选了26个案例在课程中深入讲解,完全符合中国企业特色,极具参考性,可模仿或创造性地模仿。
? 真实性:课程案例不讲道听途说的,不讲“故事”,26个案例都是洪教授亲身经历的,真实才有价值。
? 实用性:课后提供29个只有咨询客户才能享用的实用管理工具,价值不菲,拿回去就能用。
? 实战性:9大模块针对性设计实战沙盘,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,只把正确方法带回去。
? 趣味性:小班授课,分组研讨,沙盘演练,学员像咨询师一样地工作;让学习变成一个饶有趣味的竞赛。

课题模块 内容说明








第一单元
人力资源管理
系统 A、企业的困惑
我们都知道人力资源很重要,但人力资源管理是怎样起作用的?中国的企业需要怎么样的人力资源管理系统?
B、重点收获
1. 为什么说小企业是比老板,大中型企业是比组织(团队);
2. 企业永续成功的两大要素:战略和组织能力(人力资源);
① 战略是路
② 组织能力(人力资源)是汽车的动力系统
3. 如何建立企业强大的组织能力;
4. 如何理解人力资源和企业战略的关系;
5. 人力资源管理的各个功能模块;
6. 人力资源管理各功能模块的逻辑关系;
7. 如何提升企业每万元人力成本的财务回报;
8. 如何评价企业人力资源管理功能的有效性;
9. 如何建立企业的人力资源部;
10. 企业人力资源管理功能怎样运作才会有效;
11. 人力资源管理职能的世界性发展趋势;
12. Q&A(问题与解答)
C、咨询案例分享(听完就能模仿)
1. 该咨询客户怎样通过改变人力资源管理模式在一年内实现销售业绩翻翻的?
2. 该咨询客户是怎样建立符合企业特色的人力资源部的?
D、现场实操(做过不会忘)
如何提高一家企业的每万元人力成本的财务回报率
E、工具(拿回就能用)
1. 企业人力资源管理功能调查表
2. 企业人力资源管理诊断报告













第二单元
组织设计 A、企业的困惑
企业人数越来越多了,部门也多了,工作也复杂了,我怎样才能有效管控组织?同时又能让部门之间高度协作、员工能自动自发?
B、重点收获
1. 为什么王石这个老板做得这么轻松;
2. 组织运作失效的8种病症;
3. 如何设计组织的管控模式;
4. 怎样通过流程管理提升组织运作效率;
5. 如何设计扁平化组织;
6. 怎样缩小核算单位,建立利润中心;
7. 怎样促使管理人员象老板一样工作;
8. 内部资源怎样实现市场化;
9. 怎样可以做到既能充分授权又能完全放心;
10. 怎样设计授权体系;
11. 如何通过预算来控制成本;
12. 如何通过审计来控制风险;
13. 如何设计事业部制;
14. 怎样通过淡旺季运作降低企业人工成本;
15. 怎样通过外包分离企业非核心业务。
16. Q&A(问题与解答)。
C、咨询案例分享(听完就能模仿)
1. 该咨询客户是怎样设计分子公司管控模式的?
2. 该咨询客户是怎样通过组织调整来实现战略转型的?
3. 该咨询客户是怎样通过淡旺季人员科学管理降低20%人工成本的?
4. 该咨询客户是怎样一分钱不花就能快速组建一个市值1000万的车队的?
D、现场实操(做过不会忘)
对一家企业进行组织架构重设计
E、工具(拿回就能用)
1. 企业管控模式选择模型
2. 组织机能图标准模板
3. 流程图标准模板
4. 授权手册标准模板













第三单元
工作分析 A、企业的困惑
每个部门都希望人越多越好,我该同意给他多少人呢?如何用最少的人做最多的事,同时又做到事事有人做、人人有事做呢?
B、重点收获
1. 以职位优化为目的的工作分析;
① 如何进行工作饱和度分析
② 如何进行定岗定编
③ 如何通过工作写实来辅导员工正确地工作
2. 以工作标准化为目的的工作分析;
① 如何建立企业的职责分解矩阵
② 如何运用职责构建的五步法
③ 如何撰写职位说明书
④ 职位说明书的应用和管理
3. 职位的责权利三位一体;
4. 如何让员工认识自己的职责;
5. 如何让员工履行自己的职责;
6. 如何在企业实施工作分析。
7. Q&A(问题与解答)。
C、咨询案例分享(听完就能模仿)
1. 该咨询客户是怎样通过工作写实这一工作分析工具,让业务人员的有效工作设计提高50%的?
2. 该咨询客户是怎样通过工作饱和度分析,进行组织优化从而减少20%编制的?
3. 该咨询客户是怎样让员工有效履行职责的?
D、现场实操(做过不会忘)
分析一个岗位的工作饱和度
E、工具(拿回就能用)
1. 职责分解表模板
2. 职位说明书标准模板
3. 职责描述之动词词汇及定义
4. 职责理解表
5. 职责履行情况盘点表
6. 职责展开(执行细分)表










第四单元
激励性薪酬设计 A、企业的困惑
员工的薪酬是由老板我一人确定的,我知道这样不好,但我怎样才能建立公平、有竞争力、有激励性而企业又支付得起的薪酬体系呢?
B、重点收获
1. 如何评估企业薪酬支付总额的合理性;
2. 薪酬结构建立的过程;
3. 如何设计内部公平的薪酬结构;
① 如何进行岗位价值评估
② 如何进行职等划分
4. 如何设计有竞争力的薪酬结构;
① 如何进行外部薪酬调查
② 如何根据调查结果调整薪酬结构
5. 薪酬结构的表现形式;
① 如何设计薪点表
② 薪点表的应用
6. 如何设计“H”型的薪酬结构;
7. 如何设计有激励性的薪酬结构;
① 薪酬如何与绩效挂钩
② 如何让员工与企业同喜同悲
③ 如何设计年薪制
④ 如何通过长期激励留住人才
8. 薪酬改革的特殊问题处理;
① 薪酬转型套型注意事项
② 薪酬转型如何平稳过渡
③ 岗位胜任力不足员工的薪酬处理
9. Q&A(问题与解答)。
C、咨询案例分享
1. 该咨询客户原来的薪酬结构为什么不好?
2. 该咨询客户原来的技术人员为什么总是留不住?
3. 该咨询客户是如何设计激励方案从而使核心员工流失率为0的?
D、现场实操(做过不会忘)
设计一家企业的薪点表
E、工具(拿回就能用)
1. 岗位价值评估模型
2. 薪点表参考资料
3. 薪酬管理制度












第五单元
量化绩效考核体系设计 A、企业的困惑
对我们来说,最痛苦的莫过于是年底如何发奖金了,奖金发了不少,可是大家都不满意,我们也知道是少了公平、公正、公开的绩效考核。但如何建立以数据说话的绩效考核体系呢?
B、重点收获
1. 老板怎样从无意识经营到有意识经营;
2. 怎样让员工从无意识工作到有意识工作;
3. 如何建立企业的量化考核体系
① 如何建立企业级的KPI(关键绩效指标)
② 如何制定部门的KPI
③ 如何制定岗位的KPI
④ 如何对难以量化的岗位实施考核
⑤ 如何定义各个KPI
⑥ 如何做到千斤重担大家挑、人人头上有指标
4. 如何实施绩效考核;
① 如何设计考核表
② 如何设计评分标准
③ 如何分解企业的年度经营目标
④ 如何制定合理的目标值
⑤ 如何与员工签订绩效合同
⑥ 如何统计绩效数据
⑦ 如何计算绩效分数
⑧ 如何进行绩效排名(正态分布)
5. 如何建立目视化的业绩龙虎榜;
6. 企业实施绩效考核常见问题的对策;
① 如何让管理者配合
② 如何让员工认同
③ 如何避免虎头蛇尾
④ 如何让员工只公关客户而不是公关老板
⑤ 如何维持考核的公平性
7. 如何设计以绩效论英雄的激励方案;
① 绩效如何与薪酬挂钩
② 如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门整体绩效
③ 如何设计销售体系的超额提成方案
8. 怎样让企业的成功成为必然
① 绩效考核与绩效管理的区别
② 绩效管理的步骤
③ 如何在企业推行绩效管理体系
9. Q&A(问题与解答)。
C、咨询案例分享(听完就能模仿)
1. 该咨询客户是怎样让员工从要他做到他要做的?
2. 该咨询客户是怎样通过绩效考核指标调整而实现利润增长50%的?
3. 该咨询客户是怎样通过绩效考核指标调整而实现战略转型的?
4. 该咨询客户是怎样通过业绩招标而实现年度业绩增长50%的?
D、现场实操(做过不会忘)
设计一家企业的企业级KPI
E、工具(拿回就能用)
1. 绩效管理制度
2. 绩效考核表标准模板
3. 企业KPI库参考指标
4. KPI分解矩阵





第六单元
人才规划 A、企业的困惑
我们总有一些好机会,也有不少好想法,资金也不是问题,但是在要执行时,总是发现没人可用,误了战机。这是为什么呢?
B、重点收获

1. 人才取得的两种方式;
① 外部招聘
② 内部培养
2. 外部招聘与内部培养的利弊分析;
3. 如何制定企业的人才战略;
4. 怎么做人力资源规划;
5. Q&A(问题与解答)。
C、咨询案例分享(听完就能模仿)
1. 该咨询客户为什么原来制定的4年时间多开6家工厂的战略无法实现?
2. 该咨询客户是如何制定人力资源规划而实现每年增加100家连锁店这一战略目标的?
D、工具(拿回就能用)
1. 人力资源规划表标准模板
2. 人力资源规划流程












第七单元
人才招聘与面试技巧 A、企业的困惑
好的人才用不起,差的人才不想用,最可恨的是面试的时候说得天花乱坠,一来上班就什么都不是;好不容易来了个能力不错的空降兵,结果水土不服不久就走了。唉,13亿人民谁是我的好员工呀?
B、重点收获
1. 如何建立高效的招聘体系;
2. 如何进行科学面试;如何进行行为面试
3. 如何进行新人同化;
4. 招聘的几个特殊问题对应策略
① 空降兵要招吗
② 如何管理空降兵
③ 如何用低成本招到好人才
④ 如何招聘特殊人才
5. Q&A(问题与解答)。
C、咨询案例分享(听完就能模仿)
1. 该咨询客户为什么招聘50个业务员,半年后走掉了90%?
2. 该咨询客户的人才招聘经验。
D、工具(拿回就能用)
1. 面试题库
2. 同化制度


















第八单元
人才培训体系 A、企业的困惑
作为老板的我,努力地学习,不断进步,但有一天我停下脚步往后一看,发现我的员工已在我身后10公里处了;企业高速发展,但员工的能力跟不上,都说企业的竞争就是人才的竞争,人才的竞争就是人才培训的竞争,我该怎么办呢?
B、重点收获
1. 为什么培训的投入会有6倍的回报;
2. 如何确保培训的投入回报率;
3. 如何建立高效的培训体系;
① 培训体系的全貌
② 如何让学员愿意学
③ 如何促进学员把所学应用到工作中
4. 如何低成本地建立学习型组织
读书会
学习会
传帮带
案例研讨法
任务就是学习
5. Q&A(问题与解答)。
C、咨询案例分享(听完就能模仿)
1. 该咨询客户是怎样将维修工的培养周期缩短50%的?
2. 该咨询客户是怎样促进员工学以致用的?
3. 该咨询客户是怎样运作读书会的?
4. 该咨询客户是怎样做到犯过的错误不重犯、成功的经验大家用的?
D、工具(拿回就能用)
1. 某企业培训计划样板
2. 某企业技能看板
3. 培训管理制度












第九单元
职业生涯规划 A、企业的困惑
不断地培训员工,结果是员工学得越快走得就越快,因为一山还有一山高,员工看不到希望,也难怪他们,那我该怎么办呢?
B、重点收获
1. 如何让员工与企业共同成长;
2. 如何建立企业的职业生涯管理体系
① 如何建立员工职业发展通道
② 如何解决职业发展天花板问题
③ 如何公布职业前程信息
④ 如何协助员工达到晋升标准
3. 如何辅导员工制定《个人职业生涯规划书》;
4. Q&A(问题与解答)。
C、咨询案例分享(听完就能模仿)
1. 该咨询客户是怎样设计员工职业发展通道而解决留才问题的?
2. 该咨询客户是怎样设计技术线职业发展通道而晋升天花板的?
D、工具(拿回就能用)
1. 职业满意度调查问卷
2. 职业发展通道样板
3. 个人职业生涯规划书

培训师介绍:

 
洪生教授:清华大学特聘教授、北京大学客座教授、中山大学兼职教授、英国威尔士大学特邀培训导师、创吉威咨询公司、广东移动、联想电脑、真功夫全球快餐连锁、日立电梯、全友家私等多家企业首席顾问。曾任职于世界顶级咨询机构,有14年咨询顾问和职业讲师经历。担任近100家企业的首席咨询顾问。涉及电信、电力、机械、家私、电子、房产、邮政、银行、食品、航空、医药、IT、美容化妆品等20多个行业。曾帮助4家企业通过全面整合,迅速成长为中国行业的第一名。
授课风格:
☆具有一流的讲师风格,亲和力强,是位极具人格魅力的讲师,平均培训满意度高达95%,在中山大学主讲的人力资源课程授课满意度连续4年排名第1名。
☆深厚的理论功底和10多年近100家企业首席咨询顾问的实操经验,使其讲授的课程理论联系实际、深入浅出,与学员产生强烈共鸣;有实例、有工具,操作性极强,学能致用。
☆倡导快乐学习。授课语言风趣幽默、注重互动、鼓励参与,深受客户和学员的欢迎。

本课程名称: 5+2人力资源管理实战训练营

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