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绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营

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  • 开课时间:2009年09月11日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2009年09月12日 17:00 周六
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: 蔡巍
  • 课程编号:71737
  • 课程分类:人力资源
  •  
  • 收藏 人气:253
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培训受众:

学员对象:董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。

课程收益:

时间地点:8月14-15日 深圳   8月21-22日 北京 9月11-12日 上海  9月18-19日 广州

课程大纲:

课程目的:
  绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中,我发现企业对绩效管理的认识不断的深化,所面临的问题不停的变化。
  现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如:为什么要进行绩效管理,绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的,非常现实的问题。
  问题一:运用事实评价还是运用感觉评价
  初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗?回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的。
  那么,到底是用事实评价,还是用感觉来评价呢?
  问题二:关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
  所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业,都会遇到一个问题,既然是关键业绩,业绩指标不能太多,但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容,这样就会产生一个矛盾,因为企业是一个整体,你会发现一个部门的关键业绩,往往取决于别的部门的配合,而别的部门的配合工作,对于这个部门又是一个非关键业绩,这样,就产生了一个两难问题,都考核,就会发现考核指标太多,不考核,又不全面。
  如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢?
  问题三:团队业绩与个体业绩的矛盾
  到底是按照团队的业绩来评价员工,还是按照个体的业绩来评价员工?这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题,每次培训的时候,我都会问一个问题“公司亏损了,但是公司的各部门中,有一个部门做的非常优秀,那么,到底要不要给这个部门发奖金呢?”一般会又两个答案,发或者不发。其实,这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系,我们经常会发现,团队业绩不好,但是个体业绩不见得不到,团队业绩好,个体业绩不见得好,那么,团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢?
  问题四:考核如何与奖金挂钩
  几年前,曾经去过一家企业,企业的经理人问了我一个问题,说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年,公司和他签订了目标责任状,由于宏观环境向好,他年底大大的超过了年初所制定的目标,按照目标责任状所规定的内容,他的奖金该多发好多倍,但是领导确没有给他发,他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到,我们将奖金与考核成绩挂钩,本来是为了激励员工。但是,我们所考核的指标,往往会受到外部环境的影响,这样就可能实现了目标,不见得是做的好。没有实现目标,不见得是做的不好。如果这样,我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩,就不是在激励员工了,而变成赌谁运气好了,诸如此类的问题比比皆是,那么,我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢?
  问题五:为什么员工不愿意做的更好
  很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢?
  问题六: 推行的问题
  很多人力资源经理经常向我诉苦,说公司让人力资源部门推行绩效管理,但是人力资源部门势单力孤,很难推行的很顺畅。我们知道,推行绩效管理,要讲究科学,也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记,管理也是艺术。运用不同的手段,选择不同的时机,不行的形式推行,结果会完全不同,这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大,那么,推行的时候要注意一些什么问题呢?
  问题七:短期利益与长期利益的问题
  问题八:短期考核与长期考核的问题
  问题九:…………
  总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述设计绩效管理体系的方法,KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。

培训内容:
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
   以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
   短期考核还是长期考核?
   短期利益还是长期利益?
   关键业绩还是非关键业绩?
   绩效管理如何与战略接口?
   KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
   传统文化对绩效管理的影响
   为什么不愿意做第一名?
   为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

二.KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
   为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题;
   他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
   为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对

三.建立KPI体系的方式方法:
  如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?
1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法

四.平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?――平衡计分卡的本质;
2、战略与平衡计分卡有什么关系?――战略与战略地图;
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?――平衡计分卡的落实;

五.价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点;
2、每种方法的适用范围;
3、如何运用各种方式,在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式

六.如何分解KPI
  KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
  如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

七.指标词典的编制
  指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障?
4、几个有问题的KPI的定义的分析;

八.确定目标――KPI的计分方式
  找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、设定目标的几个注意问题;
3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
4、什么时候做到了该加分,什么时候该扣分――KPI的计分方法;

九.绩效管理的周期
  年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?
1、年考考什么?月考考什么?
2、长周期与短周期;
3、不同层次与职能部门的周期;
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式

十.主基二元考核法
  关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
  如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十一.KPI与薪酬挂钩
  考核如果无法落实到个人利益上,往往是无效的,那么,运用了KPI后,如何与薪酬挂钩呢?
1、按照团队的业绩给员工发奖金,还是按照个体的业绩发奖金?
2、奖金的规则是应该明确还是模糊?
3、因为外部因素导致业绩大起大落,奖金该怎末发?
4、奖金的发放比例与发放周期?

十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
  推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行的程序;
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化;

培训师介绍:

 
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
   蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
   曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:万科、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

本课程名称: 绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营

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