您的位置: 首页 > 公开课首页 > 人力资源 > 课程详情

details

研发绩效管理及激励机制

暂无评价   
  • 开课时间:2010年04月23日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2010年04月24日 18:00 周六
  • 课程时长:14小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:北京市
  • 授课讲师: 刘劲松
  • 课程编号:84226
  • 课程分类:人力资源
  •  
  • 收藏 人气:862
您实际购买的价格
付款时最多可用0淘币抵扣0元现金
购买成功后,系统会给用户帐号返回的现金券
淘课价
3200
可用淘币
0
返现金券
待定

你还可以: 收藏

培训受众:

总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员

课程收益:

分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训
能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度
有重点地掌握研发绩效管理的全过程(绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用)
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员
理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系
了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能

培训颁发证书:

颁发结业证书

课程大纲:

课程大纲:

1. 研发绩效管理及激励机制概述
什么是绩效和绩效管理
绩效管理的四大步骤
绩效管理与绩效考核的区别
为什么要进行绩效管理
为什么绩效管理是管理者的基本工作
有的管理者为什么没有时间做绩效管理
绩效管理是上级对下级的投资
帮助下属成功是管理者的职责
如何做绩效管理=如何做管理者
什么是激励和激励机制
绩效管理和激励机制之间的关系
在研发绩效管理过程中激励员工
研发的特点
研发工作的基本内容:研究和开发
研发工作的基本对象:技术、平台和产品
研发组织模式:职能、项目、团队和矩阵
针对不同团队和员工需要不同的绩效管理方法
IPD研发管理模式及其基本思想
研发人员的特点及素质要求
研发管理者的特点及素质要求
案例分析:J公司研发人员绩效管理和激励机制的困境
小组讨论:J公司研发绩效管理和激励制度存在的问题
总结:J公司解决方案以及研发绩效管理的特点
2. 研发关键绩效指标体系设计
KPI的概念
KPI体系建立的原则
KPI设计的几种基本方法
BSC(平衡记分卡)简介
应用BSC确定公司KPI(战略地图)
KRA的概念
公司KRA及KPI鱼骨图
讨论:贵公司的KRA及KPI鱼骨图
基于战略和流程的KPI体系设计方法
明确组织的战略和战略目标
确定公司的KRA及KPI
将公司KRA及KPI分解到部门
进行部门职责、流程分析,找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标
将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起,形成部门KPI集
部门KPI指标审查、筛选和确定
制作各部门KPI管理表
案例分析:M公司研发KPI体系设计
小组演练:应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI
3. 如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员?
研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系
产品战略及规划
产品战略框架
产品战略愿景
产品平台战略、示例
产品线战略及规划的步骤及方法
产品线业务计划、示例
产品线项目组合及优先排序
产品路标规划(平台、技术、产品路标)、示例
项目任务书(Charter)、示例
演练:制定产品开发项目的项目目标
研发绩效计划制定流程
角色与岗位的概念
重新明确岗位的角色划分和职责
选择、分解KPI到角色和岗位
确定任职者在考核期扮演的角色
确定各KPI的权重
确定基本目标值和挑战目标值
检查
“KPI目标+工作目标设定”模式
工作目标设定的SMART原则
演练:工作目标如何SMART化?
各类研发人员的绩效计划示例
研发副总的绩效计划
项目经理的绩效计划
测试部经理的绩效计划
系统工程师的绩效计划
PQA的绩效计划
软件工程师的绩效计划
技术专家的绩效计划
业界优秀实践PBC介绍
绩效目标之内容(WIN)
如何制定个人绩效承诺计划
如何在绩效计划制定阶段激励研发人员
案例分析:R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼
小组讨论:R公司人力资源部问题根源,谁来制定绩效计划?
总结:绩效计划阶段是绩效管理过程的核心
4. 如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员?
实施绩效辅导的目的
对员工的好处
对主管的好处
实施绩效辅导的方式
经常性指导
定期回顾
绩效辅导的误区
如何解决绩效辅导过程中的冲突
如何在绩效辅导阶段激励研发人员
案例分析:H公司和Z公司员工成长的差距
小组讨论:H公司和Z公司差距的根源何在
讨论和总结:绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节
5. 如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员?
绩效评估的时间安排
高层述职评审程序
员工绩效考核流程
矩阵组织下的绩效考核关系
绩效考核的信息来源
项目工作如何考核?
部门工作如何考核?
绩效评估估算规则、结果分级
绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰
绩效考核的误区
绩效反馈流程
拟定面谈议程
确定预期结果
诊断绩效问题(绩效诊断箱)
营造气氛
驾驭沟通过程
填写考核表
如何在考核及反馈阶段激励研发人员
角色扮演:绩效面谈模拟
案例分析:GE公司的强制分布和末位淘汰 或 研发绩效的量化考核和“工分制”
小组讨论:为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰 或 定性考核和定量考核如何结合
总结:绩效考核应当是绩效管理过程“最不重要”的环节
6. 如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的?
绩效考核结果运用的领域
举例:GE的业绩奖励
绩效考核结果与薪酬挂钩的利弊
绩效考核结果与薪酬挂钩
绩效与奖金挂钩的模式
举例:研发薪酬设计
职位技能等级工资制度
项目奖与季度奖/年终奖的比较
年终奖的计算方法
绩效管理与职业生涯
如何在结果运用阶段激励研发人员
案例分析:B公司从“谈判导向”到“绩效导向”研发薪酬制度的演变过程
讨论和总结:绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节
7. 如何有效实施研发绩效管理及激励体系?
实施研发绩效管理体系的条件
实施组织保障
公司高层领导在研发绩效管理及激励中的职责
人力资源部门在研发绩效管理及激励中的职责
研发职能部门在研发绩效管理及激励中的职责
研发团队经理在研发绩效管理及激励中的职责
实施步骤及过程管理
实施过程中容易出现的问题及解决办法
案例分析:M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
案例分析:F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

培训师介绍:

 
刘劲松:高级顾问,复旦大学管理学硕士
职业背景: 历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理等职,2006年开始从事企业管理咨询和培训工作,共13年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任,负责研究所管理体系建设工作,包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等,成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施;担任计划经理期间,负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的市场和产品战略规划、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模,不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验,善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。
咨询背景:负责多家企业管理咨询项目,包括老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟等大中型企业研发IPD体系、项目管理体系、研发财务体系等的构建,取得良好效果。
培训背景:在各地多次举办研发项目管理、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发IPD管理体系、研发成本管理等公开课;为多家企业进行过产品规划、研发项目管理、IPD流程、研发组织结构、研发人力资源管理、研发绩效管理等方面的内训课程。

本课程名称: 研发绩效管理及激励机制

查看更多:人力资源公开课

研发绩效管理 激励机制 相关的最新课程
讲师动态评分 与同行相比

授课内容与课纲相符00%

讲师授课水平00%

服务态度00%