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十二五规划实战宝典集团EVA体系运作

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培训受众:

参与企业管理的高级管理人员:
董事长、董事、监事
总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监
投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人
其他相关高级管理人员

课程收益:

十二五规划实战宝典集团EVA体系运作

课程大纲:

十二五规划实战宝典与集团EVA体系运作
1. “十二五”规划背景解读
6) 国家战略(科学发展与自主创新)解读与“十二五”规划
7) 区域发展战略(科学发展与自主创新)解读与“十二五”规划
8) 重点产业政策解读与“十二五”规划
9) 国有企业及国资委发展趋势预测与“十二五”规划
10) 【专题研讨】对于“十二五”规划构建的思考?
2. “十二五”规划核心概念深度解读
9) 中国企业发展的内在规律探索
10) 重新理解集团――战略规划核心主体再解读:对集团认识的几种误区;关于人造经济的思考;单体公司 VS 集团型公司
11) 重新解读战略:三大问题――战略的目的;三个阶段――战略的组成;三种本质――战略的内涵
12) 关于集团战略
13) 集团战略的价值
14) 集团战略到底能解决什么问题呢?
15) 集团战略三个方向的营销
16) 集团发展模式和总体商业模式构筑
【实战案例】:复星的战略之魂;中粮集团的战略转型;世界是可以重组的
3. “十二五”规划方法论大嬗变――从分析型战略到构建型战略
6) 正眼解读分析型战略
7) 误区与局限:分析型为什么不适应集团的战略规划?
8) 构建型战略的来龙去脉
9) 构建型战略的特点解析
10) 构建型战略的适用范围及常见模式
【实战案例】中国建材集团的超常规重组战略
【专题研讨】两种类型战略在中国集团型企业中的运用得失分析
4. 突出整体设计和系统构建的“十二五”规划核心要素深度解读
7) 集团的整体战略:全局:集团的整体战略;集团层面战略五要素;多元化集团战略的典范
8) 集团发展模式:破除传统误区:集团发展模式不是摸索出来的,是设计出来的;知名公司集团发展模式点评;集团跨界整合模式
9) 资本运作战略:在集团型企业里面的资本运作的理解;资本运作战略的四个层次:资产运作、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合
10) 产业组合战略:集团的产业组合决定了集团运作的实质和规律;从战略重要程度来管理产业的多层次组合;从管理和运营维度来看的产业特征组合的四个维度
11) 横向战略的构筑与运作:何谓横向战略 ;横向战略的九种演绎;以关联为核心构筑横向战略――积极设计是关键;制定横向战略
12) 集团能力建设:正眼看待集团能力建设 ;战略控制力;总部能力搭建;子集团(业务单元)能力战略搭建
【专题研讨】如何构建集团思考能力?
5. “十二五”规划十步法操作指引
11) 五年规划体系溯源
12) 战略规划中必须关注的几个要点
13) 战略诊断
14) 战略分析与预测
15) 重大课题研究
16) 战略思考
17) 集团整体战略方案设计
18) 整体与总部,子集团,业务单元战略规划
19) 战略实施与推动
20) 战略落地的总结与评估
6. 战略规划的实施和落地--集团战略管理体系
5) 三个体系、五大支撑
6) 推动战略落地的十大工程
7) 战略管理的能力
8) 集团战略管理体系对战略的反作用力
7. 实施EVA,刻不容缓
1) 社会分工深度细化导致委托风险
2) 传统指标不能反映企业真正的经营
3) 传统激励机制缺乏足够激励效果
【案例分析】EVA的“前世今生”及在欧美地区企业实践的效果
集团型企业一般发展的5种模式解析
8. 正确解读EVA
1) 好企业判断标准的三个发展阶段
2) EVA 能够有效度量企业价值
3) EVA 的最佳诠释:三大独特优势/七大核心功能
4) EVA价值管理体系:4M体系(M1:业绩考核,M2: 管理体系,M3:激励制度,M4:理念体系)
5) 模块1:M1 业绩考核
6) 模块2:M2 管理体系
7) 模块3:M3 激励制度
8) 模块4:M4 理念体系
【案例分析】美国500强公司EVA实战运用的启示
9. 如何建立以EVA为目标的管理体系
1) 建立以EVA为目标的管理体系解决管理层最为关注的5大问题
2) 建立管理体系前期准备
3) 以EVA思想为导向的战略规划优化
4) 业务板块价值诊断
5) 确定关键驱动因素
6) 以EVA思想为导向的集团管控体系优化
7) 编制基于价值的预算
8) 其它基于价值的经营管理活动
10. 建立以EVA为目标的业绩衡量体系
1) 应用EVA开展业绩考核需要考虑的4大方面因素
2) 利用“价值树分析”评估EVA对价值驱动因素的敏感性,确定绩效衡量指标
3) 将经济增加值的绩效衡量指标融入相应的考核方法中
【专题研讨】R&D部门以EVA为核心的BSC绩效评价模型 的借鉴和启示
11. 建立以EVA为目标的激励机制
1) 核心思想和指导方针
2) EVA激励机制全景评估
3)经济增加值薪酬方案设计
4) EVA为核心的奖金机制一般采取奖金库、杠杆股票期权制度等运作方式
5)根据公司所处的组织生命周期不同,EVA红利计划通常采用的三种形式
【案例分析】某500强企业与国内大型央企的实例解析
6) EVA股票期权计划
12. 360度EVA管理实施步骤
1) 步骤一:统一思想,在董事会和管理高层中形成对EVA管理的认同
2) 步骤二:做出关于EVA管理方案的主要战略性决策(征得广泛认可)
3)步骤三:制定EVA管理实施计划
4) 步骤四:确定人员培训方案
【专题研讨】EVA与集团管控的融合及相关应用
13. 案例解读
1) 世界500强EVA应用的经典案例评析
2) 中国央企EVA应用的经验总结评析
3) TCL EVA应用的案例解析
4) EVA指标体系深层次解读
赠送:战略管控图书一套、《管控操作指导手册及光盘》;5人以上团队报名赠送研讨会

培训师介绍:

 
白万纲(中央党校国资委分校、国家会计学院客座教授)
咨询公司执行董事、总裁;
中国首席集团战略与集团管控专家;
国务院国资委、多个省市国资委管控顾问:北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市;
多家大型集团战略、管控顾问:中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团;
多家政府院校客座教授:中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院(上海、北京、厦门)、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等;
多家重点院校客座教授:清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授;
亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员;
他带领团队研发集团发展和管理理论:集中于集团战略、管控和风险内控体系研究,全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系,并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略,基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系。
他带领团队研发集团管控能力评价体系:推出中国集团管控百强排行榜;
他带领团队为四百余家集团提供了专业的集团管控、集团战略,集团风险管理与内控等咨询服务:中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等。
个人专著:《咨询的力量》、《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、《大国的崛起――国家管控》、《集团管控职能系列(10本)》、《国家战略与国家管控》、《集团管控大趋势》、《集团大纵深战略》分别由机械工业出版社和中国发展出版社出版。系列管理音像教材:《集团管控系列(10套)》、《集团管控操作篇》、《总裁修炼》、《集团利润飙升》、《集团管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。

本课程名称: 十二五规划实战宝典集团EVA体系运作

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