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三三制薪酬哲学与设计技术

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培训受众:

企业董事长\总经理,人力资源总监/经理,企业高管

课程大纲:

【培训费用】2800元/人(均含课程资料、教材,不含食宿,可代订酒店)。
一套科学、完整的薪酬体系的建立必须依赖以下三个前提工程:
①人力成本的分析,即人力总成本与销售额的合理比例;
②岗位评价/能力评价,即确定不同岗位的价值(不是价格)和个人能力系数;
③社会薪酬水平的调查,即确立本公司的薪酬水平在人才市场上的竞争力

第一部分 三大价值导向
1.0个人价值
◆一种意见是:学历高的应该多拿;工龄久的应该大拿;经验足的应该多拿……
◆另一意见是:英雄不问出处,学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据……
思考:以上因素到底该不该作为定薪的依据?赞成的原因、反对的原因是什么?
2.0岗位价值
◆一种意见是:在什么岗位就拿什么工资,我们同一岗位,不能因为你是工程师或高工而异……
◆另一意见是:在什么岗位不重要,重要的是他有什么能力,只要是高工就比工程师工资高……
思考:定薪时,到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力?
2.1当个人价值大于岗位价值,
2.2当个人价值小于岗位价值,
3.0贡献价值
◆一种意见是:不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫,能力与态度是虚的,业绩好的就应该多拿工资……
◆另一意见是:业绩不是唯一的,也不是他个人的,还要看他的综合表现,如团队精神、从业态度……
思考:如果他的产出还没有他的工资多,我肯定不要,但关键是怎么评估?尤其是管理人员
3.1当雇员的贡献价值大于企业的报酬时
3.2当雇员的贡献价值小于企业的报酬时
4.0三大价值的关系
◆说白了,我们之所以在一起,就是我们必须在一起才能去市场抢到钱,然后又一起分钱!
◆如果抢不到,我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙,那就太冤枉了!
◆分得太少了,大家就不愿意再次去抢;可是分得太多了,大家又何必再次卖命去抢。怎么办?
◆关键的关键是,你们都分去了这么多,责任与风险最重的老大还剩下多少?他老人家愿意啵?
4.1雇员---固有价值
4.2岗位--使用价值
4.3业绩--市场价值
5.0价值分配与薪酬设计
◆天下的薪酬结构只有三部分,多一部分误事,少一部份也是误事,别卖关子了,究竟是哪三部份?
6.0三大价值导向运用练习
思考:结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超,到底谁的工资应该高?为什么?
第二部分、三大基础工程
没有这三大基础工程,你的薪酬制度绝对是靠不住的!
一、三大基础工程之一 ――人力成本分析
1.0人力成本分析
◆人力成本究竟包括哪些?应该占公司收入的多少才是最合适的?少了招不到好人,多了也是浪费!
2.0人力资源效率与价值
◆人均工资绝对值越来越高,但企业的人力成本率必须越来越低!否则生产力低于人工上涨极为危险!
3.0人力成本的内涵与比例
◆人均工资绝对值越来越高,但企业的人力成本率必须
越来越低!否则生产力低于人工上涨极为危险!
4.0人力成本分析方法一
◆贵公司人力成本还有上调的空间吗?若有,而你不调,则迟早会失去人才竞争力!
◆若没有了上调空间,但人均产出还不如同行低工资的企业,那就是人力资源效率出问题了!
4.1历史数据推算法
4.2损益临界推算法
4.3劳动分配率推算法
案例1:某电子公司人力成本原始数据
5.0薪资总额的预算
◆如果是你老板兼任总经理,你还需要做人力成本预算吗?你还需要通过预算来控制成本吗?
◆长江中下游水灾较少,因为有洞庭湖、鄱阳湖调节!黄河中下游河道却几易其迹,为什么?
学习长江:双保险调节方法,确保人力成本率不会上升!记住:是“人力成本率”而非“人力成本”
◆“双薪”式的年终奖一定是让优秀员工“伤心”!年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗?
5.1薪资总额的控制
5.2月工资分配一
5.3年终奖分配
二、三大基础工程之二――薪酬水平调查
即能够招到合适的人才,又不至于多花不必要的人力成本!
1.0薪酬水平调查
◆告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法
2.0薪酬调查表的设计
◆这个好象并不难。但如果设计得不科学,那么你调查到的数据永远不可能准确,甚至无法参考!
3.0薪酬调查数据处理
◆有了这份数据地图,你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低
案例:薪酬调查报告
三、三大基础工程之三――岗位价值评估
1.0岗位价值评估
◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高,废话!关键是高多少?
◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低?
1.1岗位评价标准(节选)
1.2岗位价值评价结果范例
2.0能力素质评估
◆他虽然不太符合岗位要求,但也找不到更合适的,将就着用吧!关键是要不要给满薪?
◆相同的岗位、相同的绩效,但张三比李四的能力素质高,应该多给工资吗?
2.1能力素质模型范例
2.2范例--XX公司招聘专员能力素质级别要求与 测评结果对照表
2.3能力素质与薪酬等级
第三部分、三大设计技术
一、三大设计技术之一 ――薪酬结构设计
1.0薪 酬 结 构 设 计
◆他虽然不太符合岗位要求,但也找不到更合适的,将就着用吧!关键是要不要给满薪?
◆相同的岗位、相同的绩效,但张三比李四的能力素质高,应该多给工资吗?
2.0薪酬结构及其比例
◆薪酬不能“一脚踢”,需要结构化,我接受,但它们各占多少比例为宜?不同的岗位有不同吗?
案例: XX公司绩效薪资与固定薪资的比例
3.0分析总结
◆什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大
◆同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大?
案例1 XX公司员工绩效薪资权重浮动比例
案例2 XX公司绩效薪资权重比例与绩效等级系数
二、三大设计技术之二―薪酬等级设计
第一步:确定职等
第二步:划分薪等
第三步:确定各薪等的中心值
第四步:确定各薪等的上下限额
第五步:确定同一薪等的级数
第六步:确定级差比例与级差差额
第七步:形成职等薪级表
三、三大设计技术之三 ―薪酬晋升设计
1.0确定薪酬晋升的条件
◆加工资绝对不要老板说了算,而是员工自己说了算!绝对不要员工来申请,而是电脑自动申报!管理者只需设计薪酬晋升的条件与程序!
◆薪酬是公开好还是保密好?公开,又怕因不公平而出乱!不公开,多劳多得又对其他人没有激励!
2.0薪酬晋升――打通企业与员工的“任督二脉”
◆不想加工资的员工绝对不是一个好员工!不想多利润的老板绝对――绝对没有这样的老板!
◆薪酬晋升翘不起以下要素就是失败:员工个人需求、员工职业规划、晋升、提升绩效、培训……
案例:绩效考核与薪酬升降的对应关系
3.0薪酬晋升设计
第一步:确定晋升降级渠道
第二步:确定晋升降级标准-1
第三步:薪酬调整权限
第四部分 薪酬体系的实施
1.0现有员工套改
◆对照新的薪酬制度,有的员工工资高过标准、有的低于标准,如何调整?
2.0新进员工对套
◆面议制薪酬是引诱应聘者报高价的罪魁祸首!应聘者的要求比老员还高怎么办?突破制度怎么办?

培训师介绍:

 
邬文胜 新加坡国立大学工商管理硕士
●现任:咨询事业部总监
●曾任:美的集团某事业部运营总监
●兼任:HR学院人力资源总监研修班特聘教师
●《中国经营报》、《人力资源报》、《中国劳动保障报》、《人力资源》杂志等媒体特邀作者
●中国人力资源协会特邀专家
●专有技术:业内首创“5+2人力资源管理模式”
●已成功指导与实施国内100多家大中型企业管理咨询项目,举办人力资源管理各类培训200余场,其中单场最高参与人数400多人
●咨询企业
中国五矿江西香炉山钨业、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、安徽扬子空调、东莞立新塑胶、恒昌化工紫荆花涂料、广州地一大道商城、惠州奔迈五金、广东恒基五金、福建龙洲运输集团、广东新邦物流、广东旺大生物科技集团、深圳瑞谷科技等

本课程名称: 三三制薪酬哲学与设计技术

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