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东方金子塔:儿童教育

作者: 佚名  上传时间:2009-01-23  浏览:330
连锁不是超市、专卖店的特有,学校也可以办连锁。中国连锁经营协会在2006年调查报告指出,教育培训业80%采用连锁方式进行发展。
  肖雷和连凰岑,一个大陆汉子,一个台湾媳妇,就共同创办了东方金子塔连锁培训学校。作为一所儿童潜能培训学校,东方金子塔在短短的6年中从一所名不见经传的小学校一跃成为了中国珠心算儿童教育的第一品牌,在中国的25个省200多个城市建立了300所学校。而针对扩张过程中的不同阶段,公司也制定出不同的策略。
  加盟:严格考核
  东方金子塔在刚开始创立的时候,加盟商主要是一些懂教育、有教育经验及资金的人。随着后续的发展,公司发现这些加盟商有爱心、喜欢从事教育工作,可是其中一些人缺少经营管理能力,有的时候很难配合总校的经营发展战略。
  “我们必须承认在前期选择加盟商时的标准有些问题。以前的标准更看好加盟方有没有教学经验,但是这些人可能做过老师、却不懂经营,这使我们陷入了困境。现在,对加盟商的新标准第一是有没有经营管理的经验,第二是资金实力,双方理念统一。”肖雷说。
  吸取了教训,东方金子塔在选择第二批加盟商的时候就多了一个条件,就是加盟商一定要能够配合总校的经营发展战略。“能否有较高的经营管理能力是选择加盟商的最关键因素。”
  为了最大限度保证了全国所有的分校教学不走样,以连凰岑校长为首的督导团队不断前往各地分校督导教学,建立了一套完善的教学管理及监控体系。
  连凰岑说:“我们对于每一家分校的开设都要经过严格的考察,宁肯学校规模小也不能误人子弟。加盟学校的老师都是我们总部培养的,这样才能从教学上保证质量。这两年金子塔的发展速度非常快,我们也担心我们的精力跟不上这样的发展速度,于是专门聘请了专家来研究我们发展的问题,保证我们的对内管理和对外经营的发展都在学校很好掌控的范围之中。”
  在良好的策略指导下,2003年下半年至2004年底,东方金子塔学校全国连锁加盟体系快速发展,基本是以每周开设一家的速度推进。
  回购:为了塑造品牌
  大量的加盟商给东方金子塔带来可观利润。可是,2006年开始,公司总部却决定停止加盟。这是怎么回事呢?
  原来,此时的东方金子塔正面临许多连锁企业的一个通病:总部盈利持续性不强,加盟店盈利放缓下滑。事实上,过快的规模扩张使东方金子塔处于“小马拉大车”的境况。肖雷和连凰岑意识到,加盟体系的健全对于连锁企业发展至关重要,最终下决心对东方金子塔的运营模式进行全盘梳理,
  “以前,我们采用5年期加盟,而且是分项目加盟,比如珠心算教学加盟一次10多万元,而识字教学加盟再交3万元。新课程不断地推出带来重复收费,这让加盟商很不舒服,而且每个加盟学校的加盟项目不统一,也不利于总部的统一管理,品牌管理也不好做。以后我们考虑整体结盟策略,比如整体40万元加盟费,10万元保证金,将所有项目一同纳入加盟学校。当然根据区域不同加盟费也有所不同。”肖雷善于在检讨中更正自己的策略。
  切入点则是对部分加盟店进行回购,首先从青岛的加盟学校开始。到目前为止,东方金子塔在青岛设有3所直营学校和9所加盟学校,“我想用现金和新项目注入的方式收回股份达到控股,回购后把新的盈利模式、经营方式和项目注入,场地做一些调整,使盈利增加。” 肖雷说。
  一旦把直营店做起来,形成新的营销模式,就能给予加盟商示范效应,好的加盟商会越做越好,差的加盟商收购回来做好之后再一次转让。用15—20万元回购,做好后100万元转手卖出。
  “按我的计划,如果一个学校一年纯利润50万元,经营成功后价格就在100万元,而且学校盈利通常呈阶梯状往上走,很容易就能卖出。最重要的就是给加盟商标准化的操作模式。”
  肖雷将采用的“3+2-2+2-2”模式,就是说东方金子塔在已经拥有的3所直营学校之上,回购两所加盟学校,经营好了后把两所卖出,再加二再减二,这个加减法做到第五步的时候,青岛市场就完全整合好了。按照肖雷的计划,这个市场会给东方金子塔带来四五百万元的纯利润。一个地级城市能带来这样的利润是很可观的。
  “很多市场我们要逐步拿回来,今年要回购四个学校,除了青岛,就是烟台、东营,还有广州。这些学校都是因为各种各样的原因没能做好。在加盟商经营低迷时回购,他们高兴,我们也能捡着‘便宜货’。最重要的是,新旧加盟模式交替的过程中,这些成功的转化也会给老加盟商信心。”
  改革:提高准入门槛
  停止加盟、进行回购只是东方金子塔改变管理经营模式上的第一步,接下来,公司还通过完全改签加盟合同来改变加盟模式。
  “我们新的加盟合同周期从原来的五年变成了八年,而加盟费也由原来的十几万元变成了现在的四五十万元,但是新的加盟费买断了未来八年内所有项目的使用权,并且拥有了二级市场的再分许可权利。”肖雷介绍说。
  根据东方金子塔新的加盟合同规定,加盟商在八年内可以免费使用总校提供的所有项目。另外,东方金子塔还与加盟商签订了一个协议以保证新项目的数量和质量,从而保障了加盟商的利益,解除了加盟商的顾虑。“我们在协议里规定,新增的项目要符合两个特点,第一点就是能够与东方金子塔现有的项目形成序列,是现行教学项目的可延续项目。第二点就是要保证新项目能够容易被复制。”
  据肖雷分析,面对东方金子塔大幅度的变革,加盟商会演变成三类:第一类加盟商在之前的运营管理过程中不断盈利并且具有了持续发展的能力,因此会顺利地签署新的加盟合同。第二类是由于加盟商在管理经营方面缺乏一定的能力从而导致了学校经营发展不顺畅。针对于这样的加盟校,“回购”是东方金子塔的唯一手段。第三类则是那些“心有余而力不足”的加盟商,尽管经营不善却仍然不想放弃,这时东方金子塔就会采用股权介入的方式对其进行管理。以一个总体资产为50万元的加盟校为例,总校在后期会投入30万元的资产进而占据加盟校37.5%的股份,然后再回购部分股权以达到绝对控股的目的,再输出总部的管理人员去入主加盟校并对其进行经营管理。
  进行如此大的变革,东方金子塔显然志存高远:整合全国市场,打造新的经营管理团队,完善体系管理,引进风险投资,争取5年在国内成功上市。肖雷说,整合全国市场主要是改变直营校和加盟校的比例问题,对于以前的加盟校要基本收购,根据新的加盟合同按照新模式在中国的三四类城市继续发展加盟学校,而一二线的城市则通过回购改为直营学校。“从中国整个市场来看,直营校与加盟校的配比在四比六左右为宜。”  

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