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绩效管理:全面业绩评价方程

作者: 佚名  上传时间:2009-01-01  浏览:171
全面业绩评价方程 ――在报酬激励计划中引进非财务指标 裘益政
---企业所有者对经营者的激励措施是通过报酬来体现的。过去,评价经理业绩的标杆,主要是公司现时财务业绩,企业根据财务指标制定报酬激励计划。现在,人们发现,仅仅依据财务指标远远不够。因为,激励是着眼于未来的,而财务指标反映的是过去。近几年,美国一些公司开始在评价经理业绩时更多地考虑非财务指标,包括:顾客与员工满意度、战略目标、创新能力,等等。
--- ---近年来,美国许多公司的经理报酬水平呈现指数级增长,引起了人们的广泛关注。一些经济学家和管理学者开始考察经理报酬与公司长期绩效之间的联系。如果两者的相关性足够强,比如一个获得高报酬的企业经理,能支持公司股票价格的不断上扬,没有人会质疑经理报酬增长过快。但是如果公司业绩与经理报酬的相关性很小,甚至不存在,那么,经理的高报酬事实上是损害了股东权益。 ---过去,评价经理业绩的标杆,主要是公司现时财务业绩。将经理报酬和公司绩效联系在一起的传统方法是应用财务会计指标体系。现在,人们意识到仅仅依据财务指标评价经理的业绩远远不够全面和客观。正如卡普兰和诺顿教授在其著作《平衡计分卡》中所述,一个公司的现时财务业绩仅仅是全面业绩评价方程的一部分。高效的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公司管理当局对经营、顾客、新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。简而言之,经理必须关注广泛的业务活动;同时经理在这方面付出的努力应当被合理地评价。最有效的激励计划应当是财务和非财务指标的混合体。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现,其内容包括顾客和雇员满意度、经营结果和创新等。尽管上述指标目前还远不如传统财务指标流行,其发展之势却如燎原之星火。 ---着眼未来 ---许多公司在业绩评价中引进非财务指标是因为财务指标存在一个很大的缺陷:面向过去。财务指标反映的只是去年的绩效,并不能提供创造未来价值的动因。非财务指标则相反,它们往往是面向未来的,比如,开发和研制新产品投入市场;用一定的时间提高市场份额;增强对关键顾客的吸引力等。这些指标的改善往往需要管理层付出多年的努力,同时一旦上述指标顺利完成,将明显改善公司财务业绩。瓦顿(Wharton)在1995年出版的《年度红利契约中业绩评价标杆的选择》中指出,非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。 ---对中下管理层使用激励计划同样推动了非财务指标的应用。中层管理者、一线生产管理者甚至专业技术人员都成为激励计划的应用对象,但他们并不能控制财务结果,财务指标如“每股收益”对他们的激励作用简直和“国内总产值”对他们的激励作用相差无几。与此同时,这些雇员对经营效率、成本管理、技术创新以及产品质量等影响公司效益重要变量的控制甚至超过了公司高级管理层。因此,在中下管理层激励计划中应用非财务指标是顺理成章的。 ---必须指出,非财务指标的使用并不会与上市公司的治理目标――股东长期价值最大化――相冲突,相反,这些指标能促进管理者注重公司全面绩效的提高。 ---当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括:(1)顾客满意度;(2)产品和服务的质量;(3)战略目标,如完成一项并购或项目的关键部分,公司重组和管理层交接;(4)公司潜在发展能力,如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等;(5)创新能力,如研发投资及其结果、新产品开发能力;(6)技术目标;(7)市场份额。 ---注重可行性 ---当公司将非财务指标引进到激励计划中时,必须根据公司自身特点选择运用非财务指标。为合理建立绩效评价体系,使经理报酬与企业长期业绩增长的目标相一致,有必要对绩效评价指标及其构成作一些原则性的规定。原则是对指标体系合理性和科学性评估的基础。公司绩效评估指标的设计应遵循以下原则: ---(1)绩效衡量指标必须定义明确且可衡量。定义不明确或不可进行实质性衡量的指标将不具有操作层的意义。可衡量包括定量和定性两类。 ---(2)指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果。如对产品质量变化过程的评估会大大提高对生产管理者的激励效果。 ---(3)绩效评估指标应与企业竞争策略相结合。当企业采用低成本策略时,绩效评价指标一般侧重于内部制造效率、质量及交货效率;若采用产品差异化策略,则新产品上市时间、新产品收入占全部收入的比率等指标应被列入指标体系。 ---(4)指标体系应做到短期效益与长期效益相结合,尤应注重反映长期效益的指标。 ---(5)当企业之竞争策略、经营环境改变,指标体系也应随之改变,即应随时评价指标体系的适用性。 ---(6)指标体系应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标。 ---重要变量 ---在设计公司全面绩效评价方程时,笔者认为,以下四个方面的因素应当被视为影响绩效评估方程的重要变量,即:经营战略、与财务指标和股东价值最大化的联系、行业特性、企业生命周期。 ---1.经营战略 ---财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果,只能反映公司的过去。非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。以下将说明公司如何根据自身经营策略选择非财务指标。 ---当公司战略需要将新产品加速市场化时,新产品市场份额指标应在年度激励计划中占据较大的权重。同时,实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素。比如,美国运通公司在年度激励计划中加进了“创新指标”作为对原计划的修正。默克公司则在决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标。而苹果计算机公司在综合记分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标。 ---采取“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励计划中使用非财务指标,如质量改进目标。福特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和顾客满意度的质量指标。利物浦公司(Whirlpool)在激励计划中使用了“全面质量”指标,它包括缺陷水平、产品周期和服务差错率等。 ---实施质量导向战略的服务性公司,需要在绩效评价时考虑给非财务指标更高的权重。因为根据一项调查,经理人员认为财务指标只重视产出,而不重视投入,这就有可能会影响到服务质量。国际万事达信用卡公司(Visa International)每年都要评价持卡会员满意度,并据以计算经理红利的比重。 ---2.联系财务绩效与股东价值 ---财务指标能准确地反映公司经营结果,是财务绩效和股东价值创造的标志。事实上,将财务指标和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。在非财务指标与财务指标之间建立数量联系,可以为评价经理业绩提供科学依据。 ---财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子,营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本报酬率(ROC)作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经营性指标(生命周期、总产量等),因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。大陆航空公司(Continental Airlines)在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指标,正是因为这一指标将对航空业的收入(通过对顾客保持度的影响)和获利能力产生显著的影响。 ---3.行业特性 ---对公用事业类等受政府管制较多的公司,非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况。这些公司经营受以下两个条件约束:(1)管制的特点在于保护公众权益并使广大利益相关人(包括顾客和股东)的价值最大化;(2)公用事业委员会限制了收费价格,公司因此可能导致政策性亏损。对此类公司,单纯用财务指标评价管理当局工作绩效显然是不够恰当的。在管理实践中,上述公司可使用诸如顾客满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等指标来弥补财务指标的缺陷。如在年度激励计划中,西北公用事业公司使用了遍及公司各部门的顾客满意度指标,而PECO能源公司同时采用了顾客满意度和员工行为指标。 ---行业周期性很强的公司也可选择运用一些非财务指标来消除传统财务指标和会计计量方法所可能引发的绩效评价偏差。此类公司受行业周期性影响,经常会面临产品市场价格大幅度波动,会计利润不可避免地受到重大影响。因此,仅用财务指标很难对这些公司管理当局的经营绩效进行公允评价。而非财务指标是面向长期的,它们不大可能像财务指标那样受到非控制变量(如产品市场价格)的重大影响。在这些公司的非财务指标设计中一般可考虑市场份额、产品和服务质量等诸方面。比如,1993年联合纸业的管理当局声明中解释了公司在激励计划中采用非财务指标的意图:“公司注重长期目标,所以不希望因为行业周期性对短期财务业绩的影响而导致对公司各层级管理人员工作业绩的不恰当评价。” ---4.企业生命周期 ---公司也有不同阶段组成的生命周期。由于在公司发展的不同阶段呈现出不同的特点,其财务目标也可能存在较大的差异,所以每一阶段需要注意不同的变量。根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系,就可以使公司管理当局在适当的时间采取适当的方式不断改善公司竞争力。上面所列的表说明了企业生命周期不同阶段的特点和相应业绩评价指标的重点。 ---当然,尽管非财务指标很重要,它并不能取代财务指标体系。相反,它应当被视为是对激励计划中财务指标的有益补充。为避免对非财务指标主观性和易于操纵的批评,公司应当考虑加强这些非财务指标的可执行性。可采取的措施包括:(1)在实施前全面细致地评估和检测指标;(2)将财务指标与非财务指标的联系定量化,避免奖励降低企业价值的行为;(3)理解和强调在现行评估过程中使用非财务指标的潜在困难;(4)评估非财务指标的持续价值时,应注意到将管理实务基准化的困难和财务分析师对非财务指标评价的不确定性。 ---迄今为止,大量研究证实了顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在密切联系。此外,许多公司已清楚地认识到,在报酬激励计划中加入非财务指标对提高公司长期股东价值意义非凡。可以预料,不断改进的数据分析和处理能力――特别是检验和证实财务指标和非财务指标关系的能力――将帮助公司在报酬激励计划中建立一套内容广泛的业绩评价指标体系,并与公司长期股东价值最大化目标有机地结合在一起。 企业生命周期与业绩评价指标体系 企业发展阶段 特征 对各类业绩评价指标的关注程度 财务 顾客 经营 员工 概念期 产品和服务构思 弱 弱 中 强 中 弱 中 强 中 中 强 强 中 强 中 强 强 强 强 中 强 中 强 中 企业规划期 基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议 企业创业期 基础建设、产品和服务升级 成长期 收入增长、成本控制、资本投资、员工成长 稳定期 获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效 衰退期 关注经营效率和成本降低
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