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激励中的胡萝卜与大棒

作者: 佚名  上传时间:2009-02-20  浏览:189
1.麦克雷戈 道格拉斯・麦克雷戈博士在担任安第奥克学院院长期间,提出了管理人的X-Y理论。1960年,他发表了《企业中人的方方面面》,进一步系统阐明了自己的观点,该书被专家们奉为行为科学方面的一本经典著作。 我们已经相当肯定,在恰当的条件下,在组织环境中能发挥出难以想象的创造性的人力资源。我们知道,为了发现如何在工业中把日益增长的知识应用于人力组织,要求领导人员做长年的探索,大量的深入研究,以及大量的创造性想象。 传统观点(X理论): (1)管理(领导)人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素――金钱、物资、设备、人员――组织起来。 (2)就人员来讲,这是一个指挥他们、激励他们、控制他们的活动,矫正他们的行为,使之适合于组织需要的过程。(3)如果管理人员不这样积极地干预,人们会对组织需要采取消极的――甚至对抗的态度。因此,必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制――必须指挥他们的活动,这就是管理人员的任务。我们常常把它概括为这样的一句话:哈佛经理就是通过别人来把事情做成。(4)一般人生性懒惰――尽可能少地少做工作。他缺乏雄心壮志,不愿承担责任,宁愿被人领导;他天生就以自我为中心,对组织需要漠不关心;他本性就反对变革;他易于受骗,易于受到骗子和野心家的蒙蔽。 从而有了:在一个极端,领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”,他们指挥人们行为的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视,严加控制;另一个极端时,哈佛经理可能是“温和的”、“亲切的”,这时他们指挥人们行为的方法是宽容,他们满足人们的要求,得相安无事,求得人们易于控制,接受领导。上述情形,在过去的相当长的时期内已被较为彻底地探讨过,哈佛经理从中学到了一些东西。其实,“严厉”的做法存在着一些难题,压力会引起反抗,诸如压低产量,巧妙有效地怠工,敌对情绪,在充分就业时期,这种严厉的做法尤其难于奏效。“温和”的做法也有困难,它常常导致放弃领导――为了相安无事,却导致对工作的漠不关心,人们不断地期望得到更多的东西,而贡献的却越来越少。于是人们就问了:是不是应该胡萝卜加大棒更好些,如老罗斯福所说:“言语温和,但手中拿着根大棒。”于是就有了新的观点。 新观点(Y理论): (1)领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素――金钱,物资,设备,人员。 (2)消极被动和抵制组织需要并非人的天性,他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。 (3)发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标,所有这些全都存在于人们身上,而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。 (4)领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排,使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标,而最好地实现他们自己的目标。 这主要是一个创造机会,发掘潜力,消除障碍,鼓励成长,提供指导的过程。就是彼得・德鲁克所谓的“目标管理”。它不同于“控制管理”,也不像“温和”的X理论通常会发生的那样放弃领导,降低标准。 有一种说法:X理论完全依赖对人的行为的外部控制,而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。 人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于“贩来的新思想”。其实他们所谓的推行只是在其旧理论预设的框框内的应用、推行,用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领导。只有那些对人的能力有信心,并且自身也致力于组织目标而不是致力于保持个人权力的哈佛经理,才能够掌握正在出现的各种新理论的含义,才能有效,这种领导人将会找到并成功地应用其他的创新思想。 2.山姆・托伊 山姆・托伊,福特公司(英国)总裁。他说:没有任何一家公司只反映出某一个人的能力,不管这个人能力有多强。所有领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才。付诸实践的良好的人事管理,比公司的管理结构本身要重要得多。对于最高层领导人,至关重要的是高度注意各阶层经理人员的发现、培养和有效的使用。 3.约翰・勃林 约翰・勃林,威廉姆斯公司总裁。他说:各公司间的根本不同在于它们的人不同。我们有使人精疲力竭的程序来制定战略规划,不过,执行规划的是人,解决问题的是人,追求并抓住机会的也是人,好的人才群会使任何组织机构正常地运转。我的方法和信条是:为高度激励的人创造良好的环境是最重要的。在长期内激励一个大规模的组织是几乎不可能的,但那里必定存在被高度激励的人,环境必须为这些人提供必要的条件。

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