你的位置: 首页 > 培训资讯首页 > 文章详情

地方物流库:为何成为扶不起来的“阿斗”?

作者: 肖阳  上传时间:2010-03-29  浏览:178
【现象】
为配合渠道扁平化措施,Q企业营销部门决定在全国建立属于自己的地方物流库。
具体而言,就是除北京总部之外,分别在华中、华南、东北、西北等地区大中城市,设立10家以上的成品库,方便代理商就近提货。
以往在提货时,代理商采用公路汽运,运输费用自行负担。
但扁平化之后,由于拆分出来的代理商大部分规模很小,没能力独自到京提货,所以就需要由公司增加服务职能。
这无疑会增加企业工作量,也会带来额外成本,但如果能够借此健全物流体系,提高企业对渠道的控制力,也未尝不是一件好事。
Q企业先后设立了杭州库与昆明库,其后还先后在广东、山东、新疆等地设立了分物流中心。但很快他们就发现了其中的问题。
设库之后,大中型代理商普遍觉得公司运费加价太高,所以还是愿意按老方法到京提货,而小代理商又提货有限,导致各地物流库都十分“清闲”。
杭州库设立半年,江浙一带代理商根本不买帐。新库明存实亡,每天只产生费用而几乎没有收益,最终只好倾仓处理,收兵回朝。
昆明库情况好一些,但管理过于混乱,由于与别人合租库房,把产品与化肥、沙石等污染性货物放到一起,造成意外损失。
除破损之外,货物错发、漏发甚至监守自盗的问题也比较突出。一年多的时间里就有几十万的东西对不上帐,业务代表换了一拔又一拔,已找不出明确的责任人。
在问题层出不穷的情况下,Q企业停止了各地物流库建设,但总觉心有不甘。
让他们想不清楚的是,通过形成规模来减少运输、仓储过程中发生的费用。这明明是理论上行得通的事情呀,为什么各地物流库总是建立不起来呢?

四种新增成本抵消物流规模优势

成本居高不下是Q企业外地物流库夭折的最直接原因。
通常讲,规模的扩大可以减少单位产品的物流发货成本,但对于Q企业这样一个管理还有待完善的企业来讲,把原本由代理商分别负担的物流责任都揽到自己身上,反而增加了流通环节的成本,形成了额外的费用支出。
调查表明,有四种新增成本同时出现。
1、 人力成本:设库后,为保证控制力公司从北京总部派业务人员管理,每人每天食宿补助为130--150元,再加上工资,一名库管人员直接人工月支出达6000元左右。而原来代理商操作时,因雇用当地人员,只要1000元即可,在这方面就多发生了4--5倍的费用。
有些大型库,还要辅助设立办事处,由此产生各种办公费用,煤气水电、电话传真等额外成本。
2、 管理成本:由于增加了二次装卸,原来直接发到销售终端的货,现在多了一次搬进搬出的费用,装卸费、破损率都有提高。
因监管不力也会产生管理成本增加。过去,代理商由于多为自己的生意,对库房工作监督很严,会经常到一线去巡视。现在,把几名国企员工放到千里之外,监管上鞭长莫及,责任心也不可同日而语。遇到提货时,业务员在宾馆睡觉,总部也管不了。遇到刮风下雨等恶劣天气,业务人员也不肯像代理商一样去库房现场照看。
3、 信息成本:由于对道路和环境不熟悉,派驻人员工作成本远远高于当地员工,有时为提高效率而打出租车,交通成本也就上去了。虽然企业有严格的报销规定,但业务人员不会甘心自己贴补,他们会通过各种途径,如编造餐费报销等把这部分信息成本也加回到企业身上。
在寻找库房的过程中,信息的不足同样会带来成本,代理商熟知当地情况,能够找到性价比较高的库房,而企业派驻人员往往要多花冤枉钱,而且时间上也不能保证。
4、 操作成本:过去代理商提货时,长途往往选择空车配货,费用相对较低。比如,从北京到昆明,平均每台产品运费180元,而公司接手后,这一费用上升到了220元。
短途运输也是同样的道理,过去代理商从所在城市向下属乡镇专卖店配货时,常常会凌晨四、五点出发避开交通监管,这样车里可以多码放几层产品,一趟顶两趟。而公司派驻人员是正常上班,一样的货往往要多跑几个来回,短途成本一般都会提高50%左右。
这样统算下来,就出现了一种奇怪但合理的现象,即过去代理商自己分别设库,规模小、但有6%的费用就基本足够了。换成企业来做,由过去幅射一地变成幅射数省,规模大了,但费用却更高,明暗费用达到10%,还觉不够用。
在这种情况下,补贴多了公司不干,不补贴渠道不干,多出来近一倍的物流成本,厂商谁也不肯去买单,陷入两难境地。
所以,大多数代理商还是按老办法自己到总部提货。而外地物流库一旦规模上维持不了,长期入不敷出,大多会逐渐死亡。
这些问题并不是通过管理改进就可以完全解决的,人力成本、信息成本等方面的瓶颈始终存在。
总体而言,物流的作用是以最有效、最经济的方式将产品传递到终端,至于这种费用由厂商之间谁来负担,已成了相对次要的问题。
只要是总成本上升了,矛盾就会凸现出来。
企业如果强力把这种新增成本转嫁到渠道,可能还会引起渠道满意度下降、网络流失、销售下滑等更为严重的损失。
厂商之间由谁来负责物流,这不是一个一厢情愿的问题。
经济学原理指出:要看谁在这方面更有效率、成本更低,只能由具有比较优势的一方来承担,否则厂商就会同时丧失在行业中的竞争力。
在条件还不成熟的阶段,企业必须学会与人合作,利用外部资源,而不是事事都自己去做才好。
在计划经济时代,许多企业把自己办成了一个小社会,甚至幼儿园也要自己建一个,这种用己之短代替他人之长的事做多了,就容易因丧失经济效率而导致员工下岗、企业倒闭。
渠道扁平化削弱代理商八大平台作用

自建各地物流的背后核心目的是推进渠道扁平化。
把原来由一级代理商托管的二级专卖店网络都争取到自己手中,这样企业不但能增加对渠道的控制力,而且可以省去原来地市级代理商加价部分的“不必要”费用。这种看似正确的出发点,恰恰成为了Q企业渠道战略中最致命的失误。
要搞清这一问题,首先必须对渠道中的一级网络(省或地市级代理商)价值有一个全面了解。
一般讲,在生产制造型企业共有的先天短板上,一级代理商具有八大平台作用,可以与企业形成有效互补。
1、物流平台:如前所述,代理商利用自己地理上、信息上、管理距离上的相对优势,可以节省企业的物流成本。他们恰如一条条毛细血管,将企业的产品传递至消费者手中。而一般来讲,企业要做到同样流通效率,付出的时间成本、建设成本太大,往往得不偿失。
2、资金平台:代理商从厂家提货一般是现款,而对下属终端专卖店又多采取赊货方式,这样就如在渠道中投入了大量“无息贷款”。这种资金平台作用等于增加了围绕产品投入的现金流。而换由企业来做时,库房多了会大量占压铺货资金,无论是利息支出,还是现金流趋紧,这些影响都是企业最感痛苦的事。
3、促销平台:越是终端的网络往往就越不具备促销方案设计与执行能力,这时候企业是不可能全部照顾到的。代理商自发地在当地组织促销活动,等于减少了企业总部的人力、资金投入,还能产生因地制宜的效果。如果失去这一层级的支持,终端网络就会因缺少促销活力而逐渐萎缩死亡。
4、品牌平台:大中型代理商由于与企业利益捆绑得更为紧密,他们会表现出与小代理商截然不同的行为习惯。即不再一味关心短期利益,转而为中长期考虑,进行品牌宣传与广告投入,这相当于企业凭空增加了一倍以上的品牌建设费用。而一旦被扁平拆分之后,大代理商换成了几家小代理,就没人肯在品牌上花力气了。
5、管理平台:企业直接面对扁平后的、数目庞大的小代理商,会产生很多实际管理问题。大代理商一般会交纳足够的市场保证金,出现窜货、造假等违规行为,处罚相对容易,跑也跑不了。小代理捞上一笔就走,企业往往无可奈何。这就是营销俗语“代理商越大越好管理”的含意。在区域市场,企业事事直管,管理成本大增。把部分职能授权下去,代理商身处前线,反应及时、处置准确,可以形成对终端网络的实时监控。无论是效率上,还是成本上,都比企业远隔千里伸手去管,结果要好。
6、信息平台:过于扁平的渠道网络,往往不具备信息的收集与传递功能。这是由其所处位置决定的,即越小的代理商越不肯“抬头看路”。企业一旦失去了系统的市场信息来源,就会产生反应迟缓、判断失灵的大问题。如果依靠自身的人力、资金投入,来解决这种信息散乱与信息缺失,那么付出的成本大增,及时性也很难保证。代理商在这方面的隐性作用往往会被忽视,实际上,在信息决定成败的现代销售理念中,这才是最重要的一个环节。
7、售后平台:产品不是卖出去就完事大吉,小到常用零部件维修,大到售后服务突发事件处理,代理商一级网络的平台作用意义重大。终端网络可能在乡、在镇,每一个小问题都要总部派人去处理吗?扁平化之后,代理商往往只守住自己中心城市的大本营,下面乡镇的事就不去管了,这样终端自身售后力量薄弱的问题就表现出来了,或者产品返回总部维修时间太长、或者出现突发事件总部没有精力管。长期如此,终端的生存都成了问题。
8、维护平台:地区市场需要维护。企业的产品不可能全都没有问题,一旦出现工商查处、媒体曝光,代理商在当地的人脉关系就相当重要了。扁平化之后,小代理在当地根本就没什么影响,不能帮助企业“摆事”,这样企业就要付出更大成本。遇到竞争对手强力阻击时,分散后的各个小代理抵挡能力很差,形成不了统一的反击行动,这样市场份额的维护也就谈不上了。所以,由大代理组成的市场防线也是企业最有价值的“隐形”资产之一。
实践中,营销人员因在条件不成熟时强力推行渠道扁平化,使渠道丧失了部分功能。
他们为此想出了种种“补救措施”,却使“糟糕的情况变得更糟”。
因损伤物流平台,只能强行各地建库,直接导致营销成本攀升;
因损伤资金平台,全国库存积压增大,间接导致企业总体现金流趋紧;
因损伤促销平台和品牌平台,使广告与促销费用越来越捉襟见肘;
因损伤管理平台,市场监管开始松懈,终端造假、窜货现象抬头;
因损伤信息平台,无法及时汇总信息,造成市场反应迟钝,影响战略决策;
因损伤售后平台,不得不考虑增设区域性的维修中心,导致企业售后费用增加;
因损伤维护平台,原本可控的突发事件演变为市场灾难,渠道抵挡力明显下降。
在这个过程中,营销部门不断请求公司增加物流支持、财务支持、人力支持,销量增加不大,但人、财、物上的缺口却越来越大。
大量本由代理商负担的工作转嫁到企业身上,营销人员不得不有所取舍,导致部分原有市场职能严重缺失,一些营销管理者连代理商的电话也不敢接了。
事实上,把资金不充裕、促销能力弱、售后水平低的终端专卖店都从原区域独立出来,升格为企业直管的代理商,对这些终端本身也不是一件好事。
营销“树苗理论”指出,在终端网络的树苗还未长大前,不要过早地把它们从暖房里移植出来,否则在市场的风雨严寒下,一场冰雹就能致它们于死地。
跟踪调查表明,强行扁平化后,Q企业新设的小代理商当年死亡率高达40%,次年死亡率也有25%,三年之后,基本上原有销量就所剩无几了。这就像原本在地区渠道上“攥紧了的拳头”被分散成一个个单独手指,最终被竞争对手各个击破。

针对自身资源特点制订渠道战略

总体而言,渠道扁平化对企业来说是一件杀伤力很强的武器,一不小心就会先要了自己的命。
在这个战略问题上,做急了、做早了实际上是一种破坏,未立之前不可轻破。
企业要做自己擅长的事和拥有资源的事,在市场经济条件下,哪有钱都是自己一个人赚的道理呢?知道合作,知道在什么环境下合作,是企业和营销管理者必修的功课。
各地物流库生存困难,不单单是战术执行上的问题。渠道战略思想不改变,问题还会以其他各种形式表现出来。
针对Q企业在人力、财力等方面的资源特点,我们曾在2006年做过一次有益的尝试。当年停止扁平化拆分,利用“奖励规模、奖励增长”的八字方针,实行“反扁平化”战略。地市级代理商只要发展好了自己区域内的终端网络,就可以得到高额奖励(平均奖励的1.5倍),公司鼓励其做大做强。在这一年,Q企业销售出现强劲反弹,开始出现第一次正增长,在企业费用投入没有增加的前提下,终端网络(专卖店)得到空前发展,形成良性循环,企业利润与销售额同创历史新高,而且为其后的持续发展打下了坚实基础。
从中可以看出,只要战略方向对了,执行中的困难大多可以避免,在企业与渠道之间,把合作伙伴当成竞争对手的方式是不可取的。激进化的渠道措施有时会破坏双方的合作环境,而这正是企业陷入种种不利困境的最根本原因。
今日切记:
战略问题:渠道扁平化与真理的相对性
渠道扁平化一词最早来源于彼得圣吉的《第五项修炼》,在这本被奉为企业圣经的书中,谈到了通过减少组织中间层级来提升企业管理与营销效应的设想。IBM前总裁郭士纳在这方面是一个成功的实践者。这位出身于国际著名咨询公司的“非专业人士”,在接手IBM后,敏锐地发现了“蓝色巨人”多年形成的大企业病,从决策者发布命令,传递到终端竟要有18个层级,这导致企业大量信息失真、管理失灵。有鉴于此,郭士纳通过扁平化的一系列举措重新梳理了IBM的组织机构与市场架构,使企业在困境中重生,其本人也获得了极高的业界声誉。
渠道扁平化概念传入中国,只是近几年的事。这其中,戴尔电脑的直销模式带给国人以颠覆传统的反思。渠道扁平化的终极状态是厂家直接面对终端消费者,不经过任何的中间渠道环节,这在过去几乎是无法想像的。但戴尔在中国的营销成功,使人们对这种方式产生了浓厚的兴趣,国内企业如联想、方正科技等纷纷加以效仿。但在近几年的实践中,中国的企业管理者对此却颇为头疼。渠道扁平化并不一定就能增加企业效益,有时还由于破坏了企业与渠道旧有的格局,打破了厂商间“生态平衡”,最终削弱了企业的整体竞争力,连原有的市场效率也丧失了。2007年,曾在渠道扁平化上一马当先的方正科技感受到了其中的问题,权衡之下还是决定重回传统渠道模式上去,这也可以看成是扁平化在中国众多不成功案例中的一个典型。那么,为什么这一理论在中国多受人诟病,实践中效果不佳呢?我们可以看到,“不知道前提条件”是国人在运用这一渠道理论时最大的缺憾。
真理具有相对性。在不同的内外环境、不同的时期,我们对真理的定义是不同的。没有设定边界条件,说是不是真理就没有任何意义。这就如在平面二维空间里,“三角形内角之和等于180度”,但在三维或四维空间,就不一定是真理。营销理论上也是如此,渠道扁平化的“定义域”是什么呢?最重要的边界前提就是企业自身要有足以支持扁平化的综合实力,尤其是营销实力。当实力足够强时,厂家直销、完全自建渠道都是可以的,但如果太弱,则扁平化就无异于火上浇油、雪上加霜,会导致情况瞬间恶化。
对于国内大多数中小型生产制造企业而言,盲目扁平化并不是一个好办法。这是由于他们在人力、财力、物力上还存在着先天不足,比如:营销人员一线经验少,操作市场的水平比代理商低;企业自有资金有限,不足以支持大规模市场基础建设;管理水平不够先进,直接管理会带来效率损失等等。在这种时候进行渠道扁平化,虽然节省了部分中间费用,但明暗两方面的代价是相当巨大的。省下的钱远没有因此而浪费的多。代理商的八大平台作用同时消失,企业往往没有能力补这个缺。正如毛泽东在“第五次反围剿”后,谈到不能生搬国外军事理论时比喻的那样,“比宝只能是龙王与龙王之间,没有乞丐也去比的道理”。对于一些综合实力、尤其是营销实力很强的大型企业及跨国企业,他们作为“龙王”有能力实行扁平化,但这不代表所有的企业都可以跟风照搬,否则中小企业就会尝到“他人蜜糖,我之毒药”的可怕后果。可行的办法是在承认现实的基础上不断积蓄力量,待内部条件允许时再有计划、分步骤地进行阶段性改革。在这个问题上,始终关注真理的前提条件,有时要比关注真理本身更为重要。
总结:
有这样一个小故事,在长江上游一家生产沙石的建材厂因运费成本太高而倒闭。接手的新老板是个外行,但几年过去,建材厂却越来越红火,原来的老板找上门来,问新老板如何做到起死回生。
新老板讲:运费还是一样的高,运一船卖不了,运半船又不合算。如果按过去装一船的沙石运往下游,销售周期太长,耽误船往返,还是要入不敷出。但现在自己只装半船,航行几十里后,到另一家同行那里再装半船,大家平摊运费,这样当天即可往返,利润就出来了。听者惊呼:原来方法这么简单!
其实,方法简单但道理却是深刻。能把竞争对手当成合作伙伴,这样的生意怎么会不越做越大呢?如果反过来,把合作伙伴都当成了对手,在市场上、在渠道中,看到伙伴赚钱就眼红,那么即使是再强的企业也要跌倒在类似渠道扁平化的陷阱里。在市场经济的宏观背景下,思路决定发展,而利益则来源于交换。

路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
分类:

管理前沿

关键字: 物流管理 渠道管理 物流库 渠道建设 经销商管理

免责声明 免责声明