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售后服务背后的厂商博弈

作者: 肖阳  上传时间:2010-03-29  浏览:152
【现象】
Q企业采用代理制销售模式,经过十几年积累,在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。
为监督服务质量、维护品牌价值,Q企业制订了严格的售后服务管理规定,要求遍及全国的300多家地市一级代理商,必须对当年销售的产品建立售后服务档案,并于年末上报公司总部。
考虑到每年都会有部分库存无法形成销售,公司规定返回当年进货量80%者,即为合格。
由于产品使用寿命高达20年,过了三年保质期后,维修工作量大增。尤其是近几年来,销售激增使代理商负担加重,逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。
Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20%,市场监管处于失控状态。
以至于一旦更换代理商,后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚,消费者抱怨不断。
历届营销总监均为此十分头疼,也采取过许多管理办法。
办法一:三令五申加私下沟通
通知下发了一个又一个,大会小会也反复地讲。为了提高售后服务档案回收率,营销总监甚至亲自打电话一一拜托,软磨硬泡之下最初几个月有点起色,但很快又旧态复萌。
办法二:绩效考核加一票否决
为使全员参与“攻坚战”,在各区域业务人员的内部绩效指标中,加入了售后服务档案回收率考核,对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务,最终罚不胜罚,不得不取消了这种挂钩。
办法三:痛下杀手与挥泪斩将
严厉处罚不达标的代理商,全额扣除其售后服务保证金(提货额的0.8%),少则几千,多则数万,对于那些销售大户也决不手软。但最终激化了厂商矛盾,导致渠道集体抗议、销售出现下滑,不得不半途终止。
眼见各种方法均告失败,营销干部感叹,档案回收只是售后服务的最低要求,连基础信息都不完整,服务质量怎能提升?
难道这只能归结于代理制模式下,公司对一线市场控制力有限的体制原因吗?应该如何管理好渠道队伍,让他们按照企业的意图前进呢?


把问题归罪于代理制销售模式,是典型的推卸责任做法。
即使是外行人,问一句是不是所有代理制的企业都搞不好售后服务?还是可以明白问题是出在Q企业本身。
对各地代理商的深度调查表明,Q企业围绕售后服务档案,厂商间已形成三种博弈:

博弈之一:服务成本

Q企业的售后服务档案设计过于繁琐,大大小小近二十个项目,有些明显没有监管与分析价值。
安装或维修人员每天拿着这样的表格出去,在客户那里不花上十几分钟都填写不完。
一旦由于业务繁忙而当时疏忽了,过一阶段补填几乎是“不可能完成的任务”。许多细节都记不清楚,如果为此再跑到客户那里,人力物力上的成本就会大大增加。
面对这种情况,代理商有两种策略选择,一是遵守公司规定,这样成本大增却无补偿,收益为负;二是不遵守规定,这样可能受到处罚,收益同样为负。但受罚金额要小于增加服务所必须投入的成本。两害相较,后者是最优选择。
在这种厂商博弈的环境下,大多数代理商都在试探公司的底线,今年比去年少交一点,明年再比今年少交一点,几年下来,全国售后服务档案回收率就直线下降。

博弈之二:生存隐忧

Q企业近年来高调推行渠道扁平化,是代理商不愿返还售后档案的另一重要原因。
经常性地更换代理和拆分市场,造成区域代理商人人自危。
他们有意识地让本地信息不透明,使公司摸不清终端专卖店的真实销售情况。这样就能够防止下属二级网络独立,被公司抢走直管,从而保护自身利益。
虽然不上交档案,但他们都有自己的一笔简易帐,哪个终端卖得好,哪个消费者是自己客户,他们都一清二楚,只是这张底牌不会上交。
在此背景下,代理商同样有两种策略,一是遵守公司规定,这样虽可免受管理处罚,但却增加了被拆分的可能性,连自身生存都成了问题;二是不遵守规定,即使受罚也好过失去代理资格。两害相较,还是后者为好。
在这种厂商博弈中,管理相对规范的大代理商更加消极,小代理商不担心拆分,售后服务档案回收率反而较高,而大代理干脆硬挺,公开对抗公司管理规定。

博弈之三:法不责重

在前两种因素的共同作用下,Q企业遇到了别人很少遇到的难题。
这就是在渠道管理上已形成法不责重的被动局面。
应受处罚的代理商数目过多,法不责众,每年年末都不得不从宽处理,于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样,也变得不再积极了。
这又形成了厂商之间的第三种博弈,对多数代理商而言,这时候不遵守公司规定又一次成为最优选择。
不返还售后服务档案已经没有任何损失了,反正大家都不交,怎么也罚不到我。而遵守规定的人却成了“软柿子”,会受到其他地区的嘲笑。

原因找到了,解决问题的方法也就呼之欲出。具体分为两部分:

对内:扫清管理障碍

根据现实情况,新一届营销团队制订了有针对性的解决方案。
核心是改变业已形成的 “代理商遵守公司规定更吃亏”的双败博弈。
一、 化繁为简,破解服务成本博弈
精简了档案内容,只保留必要项目,从过去的18项减少到6项。
统一采用电子档案方式,利用企业内网系统传送,大大提高了工作效率,这样就明显降低了代理商投入的成本。
对于返还总部的档案,公司均给予每份5元的服务补贴,这样就增加了代理商的收益。
这些做法看似简单,但却使厂商博弈中代理商的心态发生根本变化。
遵守公司规定,有成本但也有补偿,收益为零基本持平;不遵守规定却有受罚风险,收益显然为负。
这时候,对代理商而言,已不是两害相较的博弈了。而是一种无损一种有害,遵守公司管理规定成了多数人的最佳策略。
二、 重建氛围,破解生存隐忧博弈
事实证明,Q企业推行渠道扁平化的时机还不成熟。
在总部人力、财力、物力还有不足的情况下,强行扁平化已给渠道带来重创,造成总部工作量猛增、管理效率下降、销售下滑等一系列后果。
事实上公司早已意识到了这一点,逐步停止了这种激进式的改革。
但代理商仍心有余悸,还是习惯性地向公司封锁本地区基础信息。
在此情况下,公司通过在不同场合、不同地区的反复宣讲,上至营销总监下到业务人员,均明确表示不再进行大规模扁平拆分工作,努力营造渠道稳定氛围。
通过“润物细无声”的细致工作,代理商顾虑慢慢打消。
既然返还售后档案不会增加被拆分的风险,所谓的生存隐忧也就不存在了,又一个双败博弈被终止。
最终,公司初战告捷。实行上述方式的三个月内,售后服务档案回收率明显增加,从平均20%一下升至35%。


对外:创新管理手段

为什么扫清了在档案设计及政策导向上的内部障碍后,档案回收率还是不够理想呢?
这是因为多年法不责重情况下的放纵,已使渠道管理积重难返。
那么如何重新管好一支历史形成的,已产生普遍颓废风气的渠道队伍?
必须形成创新的管理手段。
博弈学中的“公路超速行驶”问题,可以提供有益的启示。
其简明要点是,当大多数车辆不按照规定限速行驶时(如每小时80公里),遵章车辆就会感到危险,即它成为一个明显的障碍物;反之,当多数车辆按规定限速行驶时,违章车辆的风险就会极高,因为它必须在守法车辆中窜来窜去。
结论是,违章是否成为普遍现象,从众效应决定。
研究表明,50%是其临界点,管理者只要管好了50%的人,那么从众效应就能使其他人自发地向好的方向转变。
由此,营销团队提出了“法不责重”情况下的博弈破解方式。
第一阶段:变罚为奖,取消僵化的绝对化指标
Q企业在售后档案上的难题,根源是遵守公司规定的代理商过少,远未达到临界点。
那么扩大这一部分人比例就成为首要工作,这只能通过奖励的方式加以引导。
企业取消80%返还率的要求,代之以相对化指标。把完成程度最好的前30名挑选出来,给予他们重奖。
这样虽可能使一些返还率较低的地区得到“不该得到的奖励”,但极大地激发了其他代理商的积极性,后面的人开始跟了上来。
已取得奖励资格的代理商为保住奖励,也加大了工作力度,他们不觉中成为了榜样,不少地区的档案返还率已达到80%的原有标准。
第二阶段:有奖有罚,增加必要的相对化指标
当部分地区开始参与“竞赛”后,企业就有了对落后者处罚的依据。
别人完成得那样好,你为什么不行?
这时候除继续保持对先进者的奖励,对落后者也开始采取措施,增加了处罚完成程度最差的后30名的规定。
实行有奖有罚,加速分层速度。原来抱成团抵制管理规定的代理商开始分化成不同群落,大多数地区都受到了触动。
当50%以上的地区档案返还率大幅提升时,管理开始突破临界点。
第三阶段:不奖只罚,重订合理的绝对化指标
经过半年时间,大多数地区都取得了超过预期的进步。
此时公司宣布返还售后档案只是企业对市场管理的起码要求。
做到了可以给予表扬,但不再进行额外奖励。
对于始终不积极的、已不足10%的“顽固不化者”,公司将加大处罚力度,严重者取消代理资格。
同时,根据目前档案返还率已超过80%的实际情况,公司修订了以前相对宽松的绝对化指标,提高了标准,规定档案返还率达到85%方为合格。
最终,经过近一年的分阶段努力,多年问题迎刃而解,渠道未出现任何动荡,售后服务也比未出问题前做得更好。

渠道管理的“分层效应”

出现集体对抗管理的现象时,管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段,使被管理者分出层次来。通过分而治之的方式,不断为根本上解决问题创造条件。这种循序渐进的方式在渠道管理中可以称为“分层效应”理论。
当违规现象比较普遍时,管理者面前恰如摆着一杯混浊泥沙的水,不知何处下手才是。
这时候应通过加入催化剂,即利用奖罚等手段促使被管理者分层。
然后再分别针对清水层、微小杂质层和泥沙层采取措施。
具体而言,不管问题多么严重,被管理者中总有少部分人是遵守规定相对较好的,或易于改造的,我们称之为“易感人群”。
这一部分人对管理措施比较敏感,必须率先对他们进行激励。
激励措施可以壮大“易感人群”的比例,进而影响“大众人群”形成从众效应,带动比例最大的普通人从落后状态中改变。
最后,当多数人都遵守规定时,再集中精力处理少数对抗管理的“迟钝人群”,对这些人采取强制措施。
Q企业过去方式的失误在于试图对多数人采取强制措施,这是一定会失败的,必然激起被管理者的反抗。
“分层效应”有点类似于战国时期的“远交近攻”思想,其原理在于永远不同时与多数人为敌。
之所以法不责众,是因为违规的人都站到了管理者对立面上去了。当奖励手段出现时,利益使其“分层”,违规程度弱的人与违规严重的人的利益已不再相同。
其管理原理在于,利用新的既得利益者的支持与原有顽固派进行对抗,可以大幅增加管理者的“管理权限半径”,增强强制力。
历史上,中国实行土地革命时也是遵循这一原则。
在半封建、半殖民地的环境基础上,先团结富农镇压大地主、再团结中农处理富农,最后依靠贫农改造中农,直至完全变成管理者希望的格局。

今日切记:

管理必须得到大多数人的支持
有人说,所谓政治就是获得大多数人支持的艺术。同样,管理者也需要懂一点政治。不能改变落后队伍的面貌,往往是管理者思想或是方法上有问题。管理者应该了解,相比广大被管理者而言,自己手中的权力永远是有限的,向所有人同时宣战的资源总是不够的。那种期望一蹴而就的想法往往就是失败的根源。从实际出发,分阶段改造使中国新民主主义革命取得成功,那么企业管理中还有什么样的问题是比这难度还大的呢?

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管理前沿

关键字: 博弈 渠道管理 经销商管理 售后服务

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