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管理培训的几种最佳工具(二)

作者: 佚名  上传时间:2008-12-02  浏览:332
目前,标杆管理培训在国内的应用中还暴露出一些问题,譬如:有些企业没有分析清楚系统需要优化的“要害”;有的企业提出的管理培训方案不具备操作性,甚至 有些不切实际等。很重要的原因是这些企业忘记了标杆管理培训的根本点:模仿与创新并举的循环往复过程!片面理解标杆管理而惰于创新,不但与标杆管理培训的 初衷背道而驰,而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。

    要不断加强与顾客交流,不断了解顾客需求,并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。它注重的是与客户的交流,企业的经营是以客户为中 心。它以信息技术为手段,实现深入的客户分析,对业务功能进行重新设计,增强客户的认知度和忠诚度,实现对客户的个性化服务的功能。

    中国宝洁采用了艾克国际提供的整体CRM解决方案,在前端,整合了几个著名品牌网站的客户信息,利用E-mail行销工具发送个性化的电子邮件和跟踪消费 者的行为;在后端,则利用一对一分析工具,分析客户的消费行为和偏好,让企业更加了解客户需求。这种模块化的灵活建置方式,使得其可以在短时间内实现最大 化需求。

    成功实施的CRM系统主要包括以下六个步骤:

    1) 确立业务目标;

    2) 成立CRM项目小组;

    3) 分析销售、服务流程;

    4) 选择供应商;

    5) 开发与部署;

    6) 系统的实施和安装。

    说起来容易做起来难。有一个调查数字显示,实施CRM项目的公司中有55%未能实现最初的期望值。个人认为,其中一个重要的原因,是企业对“客户关系管理 的思想”和“客户管理培训的资料”间的关系没有搞清楚。客户关系管理的思想,有的部分可以通过和IT技术的结合,变成软件,或者说通过软件这样的方式,通 过IT技术更加能够使客户关系管理发扬光大;但是光有技术不行。技术要支持公司的业务管理培训和流程。一个公司要明晰其业务管理,设定关于CRM的具体目 标,建立有利于成功执行的业务流程。这是一个变革的过程,需要教育和培训员工。只有用理念引路,CRM才会有出路。

    六西格玛在20世纪90年代中期,被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术,继而成为追求管理卓越性的跨国企 业最为重要的管理培训举措。它的特点是避免任何缺陷和风险,使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理,不给它发生的机会是这 种管理的优势。

    宝钢股份展开六西格玛精益运营,围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容,确立了103个六西格玛精益运营黑带项目,现已创效2亿元。

    许多企业巨无霸,譬如通用电气、摩托罗拉、杜邦,运用六西格玛塑造出良好的管理水平和丰厚利润,国内的宝钢、格兰仕、澳柯玛等也曾通过它成长为明星企业。 当成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度时,六西格玛已不再是单纯面向制造性业务流程的质量管理培训方法,而成为一种有效的提高服务性业 务流程的管理培训方法与战略。

    对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成:确立需要改进的运营问题和度量指标;建立一支精干的改进团队;辨识问题的潜在原因;探究根本原因;让改进措施长期化;展示并庆祝改进的成果。

    有些企业对六西格玛管理的认识仍有不足。事实上,产品和服务的品质好坏,是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果,员工是因,品质是果。要达 成六西格玛,不能只针对产品或服务本身,而必须将品质管理向前延伸到员工做事的管理和做人的管理。作为一位在中国为100多家公司提供过咨询服务的管理培 训顾问,很多中国公司对于提高组织绩效的巨大需求,比如提高质量、客户忠诚度、增加市场份额和降低成本等。在此想阐述的一点是,企业领导人一定要认识到六 西格玛不仅是一个简单的质量改进项目,它需要明晰公司的管理培训战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力发展。六西格玛还要求有效的变革管理以保证项目 的成功实施。

    EHR,就是电子化人力资源管理。从狭义上讲,是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作,囊括了最核心的人力资源工作流程如招聘、薪酬管理、培训 等。从广义上说,是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作,包括公司内部网及其他电子手段的人力资源管理工作。

    Dell公司在成功实施eHR之后,仅2000年上半年,通过互联网处理的人力资源管理操作业务就高达300万美元。

    EHR虽然不像平衡计分卡或其他工具一样是一个组织变革管理培训工具,但它从不同的角度帮助公司。一方面,它可以缩短管理培训周期,使工作流程自动化,使 员工自主选择HR信息和服务,很方便地获得有关自己考勤、薪资等方面的信息。另一方面,eHR可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解 决方案,可以随时随地向企业领导层提供决策支持,能提高企业的运作效率,降低企业成本。

    目前,国内越来越多的企业、特别是民营企业开始引入eHR,也有越来越多的企业在实施过程中以失败告终。

    一个企业要想成功实施eHR,必须具备三个条件:畅通的网络、夯实的基础、规范的流程。管理培训基础太差、不具备实施条件,以及认识上的误区,是国内企业 eHR应用失败的原因。有些企业对eHR期望值过高,认为它可以解决一切管理培训问题;比如,有些公司相信eHR 能帮助他们提高绩效管理的水平,因为它有一个绩效管理模块。而绩效管理应该与公司战略挂钩,也有些企业将管理培训只当作是人力资源部门的事,业务部门不参 与、不关注;还有些企业领导对管理培训问题的重视度不强,这也是企业管理培训的失败因素。

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