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大企业,新领导

作者: 佚名  上传时间:2010-10-08  浏览:119
最近在网上看到一帖子,是一名员工对企业新领导到来之后自己和同事心理独白的描述,很有些意思:
“……这几天心情特别复杂,做什么事情都不能放在心上。其实也没什么,就是因为单位领导变了,一切就都变得不可捉摸……原来的单位领导是个老好人,根本没有什么管理可言。这几天则不然,新领导是一个原来的副职,从他以往的工作来看是绝对的雷厉风行,绝对的铁腕。原来在某一个部门做主管的时候,早已传出了“顺我者昌,逆我者亡”的名声。于是,我们部门所有混日子的人都感到了危机。不单是混日子的人,连实实在在做工作的人也有了很大的压力:想要进步的人开始揣摩领导的意图,设想着如何让自己的优点被领导看到,而自己的缺点尽量藏得深一点,琢磨着如何在这个非常时期引起新领导的重视,观察着身边的每一点风吹草动,希望从中读出特别的信息……没有想法的人,也不是绝对的无动于衷,他们在琢磨着谁可能做自己的主管,谁可能在新任领导面前取得信任,从而给本部门带来更大的实惠……然而,新来的领导就像一潭看不见底的水,谁也不知道他葫芦里卖的什么药,没有人能在他的谈话和眼神中看到希望,也没有人能在他的举止和表情中读到厌倦,每个人的心里都揣着小九九,都感到新领导的可怕……其实,新来的领导什么也没有做。他唯一做的就是让员工们看不懂他的心思。然而,他的目的达到了,效益在几天之内就完成了原来一个月的水平。人们在感叹着:“这领导,了不起。”同时,人们也在努力着,谁也不想让自己的不努力成为竞争对手在领导面前说事儿的理由。于是,公司的工作蒸蒸日上,井井有条。其实,领导什么也没有做。但是,他一定会做些什么,只是时机还不成熟,人们都这样想……”一个无为而治的新领导,一群殚精竭虑揣摩新领导的员工,构成了一幅活脱脱的职场图画,我们可以将之命名为“大企业,新领导”。同样的背景,让我想起了另一家大企业、跨国汽车公司雷诺-日产的掌门人、汽车工业界的传奇人物-卡洛斯-戈恩,一名有着深刻的经营智慧的、积极务实的企业家,想起了他初到日产汽车的日子。在戈恩的自传《重生》中,他形象地将当时的日产汽车形容为“燃烧的甲板”,顾名思义,甲板起火,船在海上,事态紧急,却没有外部的力量可以依赖,唯一的希望就是船员自己,大家都在望着这艘船的最高领导者-船长戈恩。这时的戈恩是如何想、如何做的呢?做为一名“异域空降兵”,戈恩1998年空降到危机四伏、传统文化色彩深厚的日产汽车。面对重重困难,戈恩没有下车伊始乱指示,也没有盲目悲观,而是深入、密集地与日产的干部、员工交流,交流的人数甚至达到上千。通过对日产现状的深入了解,对日本民族文化的理解,戈恩果断地组织制订和实施了著名的“NRP计划”(日产复兴计划),该计划期三年,明确地将目标定为:一年赢利,二年利润率4.5%,三年汽车主业债务降50%。如何实现这一目标?戈恩坚信:日产问题的解决方案就在日产内部,让员工直面困难,直接参与问题的解决是最好的办法。为此,他组建了九个跨职能团队,超越部门的视野开展工作;他打破传统文化的压力,启动裁员和关闭部分工厂;在他的积极推动下,改革迅速见到成效。在此基础上,戈恩不失时机地推出第二阶段计划,即著名的“180计划”-实现全球销售增加100万辆,利润率8%,汽车主业净负债为0。通过四年的努力,戈恩使得日产发生了天翻地覆的变化。对于戈恩来说,无论是在米其林、雷诺还是日产,每一次他都受命于危难之际,而每一次他都用独特的管理思想和经营理念,把握机遇,战胜危机,把公司带上了复兴之路。两个不同的故事,让我们想到同一个问题:如何到一家大企业做新领导?如何做好新领导?我想,社情、企情不同,领导风格不同,做法自然是有所区别,但本质上应当不过这十二个字,即:审时、度势、阅人,明志、理事、攻心。所谓“审时”,就是要对企业所面临的经营形势、外部条件、竞争环境、潜在机遇有一个全面的了解。做为领导,最重要的一项技能就是战略技能,而正确的战略决策是建立在对环境正确判断的基础上的。因此,许多聪明的新领导上任伊始先拜四方:到上级单位、兄弟企业、合作伙伴乃至下属公司走访、交流,这一走访及交流的过程,恰是新领导了解形势、了解企业生存状况的重要一步。当年,在审慎分析日产汽车的优势和危机的基础上,卡洛斯-戈恩力主雷诺以54亿美元收购日产36.8%的股权;当时的日产面临破产的危险,有人曾经悲观地说,戈恩不如把这些钱装在铁盒子里扔到大海里。但现在来看,用我们收购沃尔沃的成本来对比,这个决策是多么的经典。所谓“度势”,就是要客观地估量企业自身的优势和劣势,这看似一件小事,其实要想在短时间内做到,亦是难上加难:前任存在的问题、历史遗留的问题、上级踢下来的问题都存在;有人想把不利于己的真相隐瞒,而有人则要把小事搞大以引起注意,职场如棋、错综复杂,这正是考验新领导的至关重要的一步,没有对内部情况的准确判断,要么是过度悲观和保守,要么是盲目的“大跃进”,两者都不可取。当此情况,或者广泛深入的调研,或者假以时日、静观其变,故事中两个领导的做法都值得借鉴。做为资深的职业经理人,戈恩的最大特点是善于审时度势、不墨守陈规,在巴西、北美、法国,他以抓生产著称;而到日产之后,由于日产的生产管理是全球领先,他就把解决问题的重点放在了降成本、抓产品开发、抓改革等方面,这些有针对性的策略起到了很好的效果,也得到了企业管理层和员工的广泛认同。所谓“阅人”,在大企业也非常重要,做为新领导来说,如何迅速识别哪些是可以为自己做事的人,哪些是可能给自己坏事的人,比做事本身更重要。尤其对于企业的变革,了解哪些是变革的支持者,哪些是跟随着,哪些是坚决的反对者,对于设计和导入一个成功的改革方案非常关键。前一个故事中的领导,把自己隐藏得很深,让别人看不懂,却在冷静地观察所有人,是为“冷处理”;而戈恩的做法则相反,走进员工,敞开心扉,与员工深入交流,晓以利害,积极引导,是为“热处理”。两种风格没有好坏之分,但对于新领导来说,看准人、选好人,则是全面开展工作的第一步。审时、度势、阅人基本完成,也就意味着新领导进入企业的信息收集、决策思考、资源安排工作基本完成,即将进入实质性的工作。在此过程中,明志、理事、攻心又是三大要务。所谓“明志”,说的直白一些,就是说明自己的志向和目标,告诉别人自己准备做什么,如何做,以及自己要达到上述目标的决心。前一个故事中的领导,什么也没有说,也许在等待,也许本身就是一种表态:我不需要说什么,也不需要对业务、组织有任何的改变,公司的目标是正确的,我只需要大家加倍努力、达成目标就可以了。而做为“燃烧的战舰”的掌舵人,戈恩显然不能这么超脱,当时当地的他,要拿出具有逆转性又切实可行的改革目标和方案,并告诉全体日产员工,我们的目标要实现,我们的目标一定能够实现!在适当的时机提出自己的观点和目标,是新领导开始启动工作的标志,也是让管理团队和员工调整自己、适应新的领导风格和方向的“行动指针”。所谓“理事”,就是把工作梳理清楚,挑选出重点环节,组织力量重点突破。俗话说,新官上任三把火,也不乏“旧人”等着看这“三把火”的效果。因此,对于新领导来说,如何在纷繁复杂的工作中理出头绪,确定最佳的工作顺序,选择最佳的切入点,不但是企业变革的关键,也是新领导树立威信的关键。在“理事”的过程中,新领导要注意四个必须:一是确定的工作目标必须清晰,二是对于企业的效果和意义必须立竿见影,三是必须有较大的成功把握,四是必须把后续工作规划到位,从而实现“三把火”和例常管理的有机结合。让我们再来看看戈恩的做法:站在“燃烧的甲板”上,戈恩的思想是:首先要扑灭大火,使巨轮不致沉没,之后才可以讨论其他问题。为此,他依次打出四张牌:愿景、产品、消减成本和改革,这是一套救急的方案,但却不是一套生拼硬凑的方案,而是有着紧密的逻辑联系:只有确定了愿景和目标,大家才能明确努力的方向;而对于一家汽车公司,业务局面的扭转最终是要体现在产品上;对于老牌的日资汽车公司来说,成本是大问题,只有降低成本,才有可能实现利润的上升和债务的减少,才能避免破产的命运;最终,以上手段要通过深入的、大范围、大力度的改革来实现。这一套快速的组合牌打得很准、很实在,也很令人信服。除了把事情理清之外,重要的一点就是抓落实。当年,在雷诺汽车,戈恩提出消减成本200亿法郎的时候,雷诺的员工都以为戈恩说错了,多说了一个零,但最终这个目标实现了。在日产,戈恩改革的重要举措就是把五个生产平台减为三个,300家供应商减为150个,对于传统的终身雇佣制、年功制为主导的日本企业来说,这一改革也不亚于地震,但戈恩也做到了,并由此迎来了日产的重生。所谓“攻心”,顾名思义,就是要在“人心”上下功夫,达到三军用命的境界。目标明确了,任务清楚了,需要的就是团队的支持和员工的全力投入,当然,也包括对于反对者的沟通,对于骑墙派的争取,对于外部利益相关者的游说,等等。做为一个有悠久政治和军事斗争历史的民族,我国的攻心之术繁多,此处难以也不必一一列举。在我们的前一个故事中,新领导采取的策略是不说话、不表态,让员工琢磨不透,形成一种负高压,这是攻心的一种手段。而戈恩的攻心术,最著名的就是所谓“跨职能团队”(CFT),即把不同部门的人组织在一起,形成半正式组织,以上述组织承担产品研发等方向的专题研究和工作,如此,就让长期关注自身工作领域、长期关注本部门利益的人“走出来”,站到公司的全局考虑问题,与其他部门、职能的人员平等地沟通,倾听来自不同层级、不同角度的声音,并把这些声音带回自己的部门。因此,CFT不仅仅是一种组织工作方式,更是一种高明的、参与式的组织沟通方式,是一种高效的攻心术。 如果把这十二字箴言划分为两个阶段,新领导初进企业,侧重于审时、度势、阅人,一但思路清晰、目标确定,则进入实质性工作阶段,在这一“三把火”的过程中,明志、理事、攻心则显得更为重要。借用一句当前很俗、很俗的话,做领导难,做新领导更难,做大企业的新领导则是难上加难。然而,不可否认,往往是新领导带来了新思路,推动企业变革和向新的高度进发,在这一过程中,审时、度势、阅人,明志、理事、攻心,这十二个字很值得新领导们斟酌与考量。段磊,博士,汉哲管理咨询集团首席专家 作者/推荐人:汉哲咨询

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